影响经销商发展的十大因素.pdfVIP

1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内 IT经销商的 发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。 事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要 花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传 播正确价值观的文化内涵。 套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一 去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多 少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高 的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造 成销售网络暂时或局部的瘫痪， 这在营销界是司空见惯的事情。 个体老板的霸权主义、 企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用 3句话概括：20 世纪 80 年代靠胆识， 90 年代靠 资本，21 世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控 执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不 仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销 精品资料 品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得 订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互 协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提 供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么 从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌 子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而 且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务 添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、 畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资 金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张， 造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营 的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网 络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的 就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利 用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 精品资料 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本， 创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随 意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中， 自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、 老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各 自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的 手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷： “我平时挣得钱不少，除去 那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？ ”所以，经销商一定要建立健全自 己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这 样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的