集成项目实施主要风险规避点.docx

集成项目实施主要风险规避点 一、集成项目特性 很多项目在风险分析上，除掉不可抗力，项目类型的特性往往也是风险点产生的诱因之一，在具体列举集成项目有哪些风险之前，首先了解下集成项目具备哪些特性，根据特性逐步分析。 1. 场景多 集成类项目为多种类型项目的统称，根据不同的应用场景，可以拆分或组合成不同的解决方案，如：统一应用集成方案、统一门户集成方案、数据治理集成方案、SOA综合集成方案等。 而对于同一种方案，根据不同用户的业务特殊性和行业要求，通常不会直接用标准方案进行项目实施，都会不同程度上的对产品功能进行定制或扩展，对方案进行对应的调整，提供差异化的解决方案，包括产品的组合、技术架构等，也就是所谓的个性化定制。 2. 产品杂 软件集成项目中，主要用来解决异构应用系统之间的功能、信息、数据的有效传递，过程中对用户、数据等进行有效的治理。 所集成的产品为客户购入的不同厂商、不同平台、不同技术、不同语言的应用，甚至是与其它集成类平台产品相结合，多品牌产品共同进行项目的实施，需要对所用产品本身的兼容性、开发程度、厂商的配合性等进行综合平衡。 3. 牵扯广 进入集成项目阶段的企业很少处在信息化建设初期，通常已经具备较为完善的IT基础设施环境，所处阶段称之为整合阶段，处在整体信息化建设的中后期，项目中会接触不同行业客户的各类软件、平台产品； 这就需要对不同行业、业务场景、厂商的软件/平台类产品有对应的了解和实战经验，要求对不同软件、平台、硬件、网络都有涉猎； 同时IT领域技术发展迅速，项目中一定会接触到前沿技术的应用及融合，这些都很考验实施方产品、方案及团队的软硬实力。 4. 周期长 如上所述，集成类项目与应用系统实施项目周期不同，集成类项目虽然也需要使用对应的产品，但并不像市面上大多数HR、财务、库存等应用系统一样，现场实施安装1-2天后即可完成； 根据不同项目类型，需要实施人员驻场实施3-8个月，难度较高的项目甚至需要分阶段、分期数进行，涉及前期需求调研、功能设计，中期实施开发、上线测试、后期项目终验、运维服务等一系列工作，项目进行中不可预见因素较多，一定程度上加大了项目的实施难度。 二、项目风险剖析 当一个事物的特性越明显，其中隐藏的一些问题也会相对明显，在大型集成项目的实施过程中，不可预见的因素很多，需要经常面临已知、未知的风险，若想从源头管控这些风险，就需要对风险加以分析、管控和防范。 1. 场景多 具体表现为业务场景多，需求不同，解决方案所用产品也各不相同，造成需求理解偏差，产品搭配不合理，业务把控不准，需求蔓延等现象。 1.1 需求理解偏差 需求场景类似，但具备行业性及差异化，造成需求把握不准； 需求调研不全面、设计不严谨，没有涵盖客户全面需求； 没有发现客户潜在需求或表述不明确的需求，没有进行需求引导； 需求整理之后没有与客户反复确认，造成需求纰漏； 缺乏详细功能设计，实现方式、技术难点、约束条件不明确； 1.2 项目需求蔓延 实施方没有进行需求封闭，理顺当下项目实施范围； 实施方没有讲明或客户方不明确需求变更对项目的影响； 项目实施前存在待建系统，随着系统建成产生集成需求（通常很多客户不愿承认这种现象为需求蔓延）； 客户方随着项目深入，加深对项目的理解，从而提出更多需求； 1.3 产品方案不配 实施方不具备支撑解决方案落地的产品，二次外包，无法把控项目进度； 实施方个别产品无法匹配客户需求，外采结合打单，产品之间不兼容； 实施方产品不具备当前客户个性化需求，扩展能力差，缺乏二次开发能力； 2. 产品杂 具体表现为百家产品，品牌各异，每个项目需要进行多方面协调、沟通，一旦沟通协调不力、各方配合不到位就会造成项目推进困难，项目进度缓慢等现象。 2.1 各方配合不力 客户方各部门之间的数据源头与协作业务梳理等工作配合性差； 伙伴对产品/项目的技术支持、项目进度推进、节点推进验收等配合性差； 被集成商担心产品影响力受损，不愿响应或配合提供接口或数据； 被集成商最近与客户没有商机上的往来项目，不愿参与配合工作； 客户使用产品版本过低或时间过久，联系不到原厂商或旧版本不在维护范围； 内部团队成员间默契较弱、自我意识强配合能力差、分工不利造成项目延期； 2.2 相关意识缺失 不会利用多方沟通渠道去协调解决问题，选择默默承受问题，不愿沟通解决； 关键时刻不能站出来与客户或被集成厂商进行谈判，表明情况和立场； 不愿表明事实真相，试图用拖延或简略汇报掩盖； 沟通过程中出现偏差，造成信息失真，不利于沟通事项的顺利推进； 沟通方法存在问题，缺乏沟通技巧、交互不明确、无引导性、无重点； 2.3 协调能力不足 对于项目中的困难，无法有效协调内部或外部人员对项目进行协助支持； 对项目过程中人与人之间的关系和矛盾处理能力弱，处事过于激进或平和； 无法