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产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面 自从华为成功实施了IPD并为其带来显著的成功之后，带动了很多国内企业对IPD的追捧和实施，我所在的企业和行业也不例外，而且行业前列的企业已经宣称成功实施了IPD，我们实施IPD是种必然也非常紧迫。 但是经历过近三年的推广实践，所面临的实施困难和问题也只有亲身体会才能感受到。也怪不得在探访一些宣称成功实施IPD的相熟企业，大家会保留的认为他们推行的并不好；在与专业的IPD咨询公司做深入交流后，他们也往往会为实施困难打一剂很重的预防针；最终将难点均指向企业的器官——组织层面。 IPD推行首先要做的是组织认同和组织适配，这是很多专业IPD咨询公司着重强调的，甚至认为是必须的。但是具体到很多有意推行IPD的成熟企业，其最不愿意进行大规模变革的也正是组织，个中原因也许大家不难理解。所以出现了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的组织设置的情况，美其名曰“理论与实际相结合的因地制宜”，按照辩证法仿佛都能说通，但是一旦实践就会发现此论调根本是“事倍功不成”。 回过头来，才能深刻理解基于不合理的组织推行IPD体系往往会进一步隐藏或加剧问题和矛盾。 一、传统产品开发模式存在的问题 1. 面向部门而不是产品线的组织壁垒 每个部门都有自己独特、清晰的职责来支撑各产品线，也只能负责产品开发、生产过程中的一部分，企业的考核方式面向各执行部门职责，不是也无法按照产品线进行考核。这种方式首先无法让执行部门了解产品规划及执行过程的全貌，另外通过将考核机制与各部门功过与奖罚挂钩的模式，无形中造成了“协同部门间各扫门前雪”的消极局面。为了获得高绩效，每个业务执行部门都要捍卫本部门的利益，所以遇到问题会互相推卸责任，将问题和困难阻挡在本部门之外，这就形成了厚重的“部门墙”。 2. “反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控 产品开发流程除了正向业务流外（产品——研发——中试——生产——销售），还往往会出现从市场端导入的大量反向业务流，毕竟一个新开发出的产品不可能是完美没有缺陷的，出问题本身是正常的。但是各业务执行部门为了绝对化的规避责任，便以维护客户利益、保证产品质量的“名义”，各业务环节都可以退回给上游环节返工，而不是主动协调解决问题。另外从信息反馈和协调上往往还要通过职能经理和分管副总。可见这种串行的业务流程，加上复杂的返工流程，再加上通过不同的业务执行部门领导，新产品的开发周期难以控制。 产生以上两种现象的根本原因是各业务执行部门之间的考核目标不一致，大家各司其职，没有一个真正可依存的共同点将各业务执行部门的职责统一起来，在最开始的产品规划和设计阶段并没有纳入下游环节的意见，当然下游环节也没有参与感。 3. 以技术驱动为主的弊端 在高新技术企业常常会出现以产品高技术指标为追求目标，而没有很好地去考虑产品的商业模式、与竞争对手的市场竞争、客户的接受程度、投资回报。出现这种不被市场接受的技术创新，对企业而言是最大的投资风险。 4. 产品开发脱离市场造成的严重损失 没有建立起以市场需求为核心的决策立项机制。 5. 混淆技术预研与产品开发带来的风险 技术预研是企业对尚不掌握的新技术、新理论进行超前研究的过程，这是一项探索性、开创性的工作，时间长短难以控制，研究结果也难以预测。而产品则要面对激烈的市场竞争，对开发周期和投入资金有很高的精度要求。如果混淆了技术预研与产品开发的界限，在新产品开发中附加很多技术预研的工作，将会使产品的开发时间和所需资金变得非常不可控。另外更严重的是，若技术预研的成果没有经过任何市场验证就使用到新产品中，大规模商用后暴露出问题将会给企业带来更大的损失。 6. 不利于产品的独立核算 在传统的开发模式中每个业务执行部门要同时承担多种产品的任务，被作为成本中心来管理，难以按产品型号在业务执行部门进行产品的独立核算，出现“成本大锅饭”的分摊制。不能对产品的全成本进行准确分割，也就无法对产品进行独立核算，无法准确知道每款产品盈亏情况，导致企业经营的盲目性。 二、集成产品开发模式的基本概念 1. 新产品开发是一项投资决策 IPD模式十分强调对产品开发进行有效的投资组合分析，以投资回报为依据决定是否对该产品立项开发，并在开发过程中设置许多技术评审点和决策评审点，通过阶段性评审来决定该新产品开发项目是继续、暂缓、终止，还是改变方向。 2. 基于市场的开发 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD将商机的把握、商业模式的确定、市场需求的分析、产品的定义作为流程的第一步，强调从开始就把事情做对。 3. 跨部门的协调 IPD采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 4. 异步开发模式 通过严密的计划、准确的接口设计，IPD模式把原来许多