丰乐种业管理变革咨询报告.pptVIP

HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 客户名称 合肥丰乐种业股份有限公司 项目名称 丰乐种业管理变革咨询 项目内容 企业调研及诊断； 针对丰乐种业的管理困境，就组织体系改造、全面计划管理体系以及人力资源 管理之重要功能的开发（员工的激励）三个重要方面作出对策，形成报告； 对丰乐种业的高层管理层与管理变革工作组进行培训； 项目备注 客户意见 和君创业项目客户意见表 * HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 表14 各职能部门目标任务书 ４、 ３、 ２、 １、 责任者 资源条件 完成期限 成果形态 价值目标 二、协同任务 ４、 ３、 ２、 １、 责任者 资源条件 完成期限 成果形态 价值目标 一、基本任务 部门基本职责： HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 （承诺）给各事业部举荐多少优秀人才，以及被聘用人数；对各事业部要职要员进行跟踪评估及评估报告的数量与质量；以及教育培训方案的可行性与预期效果等等。 各职能管理部必须抓落实、抓见利见效的实事，以此确定自己的存在价值与理由。高层决策指挥机构要根据各职能管理部所抓事实的数量与价值，确定各职能管理部的价值排序，以及各职能管理部的工资报酬系数与总额。（参阅表15《部门工资报酬系数确定表》） 各职能管理部门的工资报酬总额＝工资报酬总额实际预算×部门工资报酬系数；部门工资报酬系数取值 0.5～1.5。随着改革的进一步深入，各职能管理部门将作为“费用中心”定位，其工资报酬总额直接依据所抓事实多少及价值大小确定，费用总额从各事业部中提摊；由此不断改善职能管理部门的定编定员状况，改善人员素质结构。 二、确立部门定位（续1） HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 必须进一步确定整个公司的职务类别，以及各类职务的等级；对各类职务进行价值排序，明确不同类别的职务在价值创造中的位置；明确各职务的相对价值。职务类别与等级划分，如同部门定位、部门工资报酬总额确定一样，属于“价值判断”，只能凭借权威，依靠高层决策指挥机构裁定。各部门则根据公司颁布的职务类别与等级制度，进一步把部门内现行职位（岗位）加以“职务归类”。（参阅表16 《职务类别与等级结构表》） 二、确立部门定位（续2） HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 表 15： 部门工资报酬系数确定表 0.0 0.0 0.1 0.3 0.5 .1 .2 0.3 .1 .2 0.3 .1 .2 0.3 .1 .2 0.3 .1 .2 0.3 小 中 小 中 小 中 小 中 小 中 大 大 大 大 大 做不到 没必要 一般 重要 很重要 任务5 任务4 任务3 任务2 任务1 部门系数 0.5～1.5 HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 表16： 职务类别与职等、职级结构表 6 7 8 Ⅱ Ⅳ Ⅴ Ⅶ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ 9 5 4 3 2 1 职级 职等 职务类别 董事长 总经理 副总 总经助 部门正职 部门副职 部门经助 职员一档 职员二档 技 术 研究员 技 术 工程师 销 售 助 理 工程师 工程师 销售一档 技术一档 销售二档 技术二档 销售专家 Ⅰ HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 三、采用职务竞聘 丰乐种业要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，形成人适于岗、人尽其能之间的动态平衡；激活我们的队伍，尤其是管理者队伍。 由高层决策指挥机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘。 竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。我们必须首先确认不合格的职务担当者，并解除其职务；然后使合适的人选从诸多竞选者中胜出，充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策指挥机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。 HJ 和君创业研究咨询有限公司 第*页 我们要依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果我们不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么我们也不可能通过竞聘判断某