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非常好的全面预算培训讲义第2页/共155页培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?第3页/共155页战略关系到企业的生存与发展企业如何长期“活下去”/ “活得好”战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动第4页/共155页编制预算之前先做战略规划根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式商业模式的三个要素:企业的外部环境企业的内部能力企业的经营目标第5页/共155页如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》第6页/共155页对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控第7页/共155页预算的常见误区没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了”缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”第8页/共155页预算的常见误区缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”第9页/共155页预算的常见误区本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同第10页/共155页预算的常见误区“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”第11页/共155页问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府第12页/共155页小结:为什么预算?商业模式的三个要素对预算的重新定位“全面”的三个含义第13页/共155页培训框架如何理解真正的全面预算管理?谁来组织做预算？如何布置预算编制工作？编制全面预算的思路/方法如何考核全面预算?如何分析/控制/调整全面预算?第14页/共155页什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量第15页/共155页不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点第16页/共155页全面预算管理应由谁来领导?首席执行官 - 预算是”一把手”工程预算管理委员会 董事会董事会是预算最高权力机构。预算管理委员会预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理办公室预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。预算责任中心预算责任中心包括：费用中心 ——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心 ——销售部门、生产部门、销售分公司投资中心 ——各事业部、子公司第17页/共155页全面预算组织的职能董事会审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案预算管理委员会第18页/共155页全面预算组织的职能审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；正式下达预算目标；第19页/共155页全面预算组织的职能预算管理委员会（续）确定年度预算编制的原则和基