医院成本控制方法和实践讲义.pptxVIP

;一、医院成本控制的意义;二、概念、程序、分类、原则及内容;二、概念、程序、分类、原则及内容;二、概念、程序、分类、原则及内容;二、概念、程序、分类、原则及内容;二、概念、程序、分类、原则及内容;三、医院成本控制应做好的基础工作;四、降低医院成本的常用控制方法;五、对象、环节和特点;五、对象、环节和特点;五、对象、环节和特点;六、医院成本控制的组织;六、医院成本控制的组织;六、医院成本控制的组织;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、???院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;七、医院成本控制体系、控制方法;八、医院成本控制实践案例; 医疗服务以病人为中心，管理改革以员工为主体。激发员工完善自我为动力，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨，提升质效为目标。 转变观念、不断创新、追求卓越。 ——思路创新、方法创新，达到运营创新;医院形成的条件;切实加强医院成本控制;医院组织架构改造;华西医院各级组织架构的再造;配送工作：减少了库房面积，库存物品的积压，每月减少700人次以上的领用工作。 同年实施全院废品回收及处理工作 2006年正设置手术物品库房，介入手术库房及总务库房。真正做到进出货库存与使用部门分离。;案例2：医教部的变迁与重组;案例3：建立统一权威的财务体系;1999年起：财务人员集中归口 财会业务集中归口 财务账号集中归口; 主要职责 经营分析 设备管理 物料管理 人事管理 绩效管理 医务管理 流程改善专案作业 环境安全管理 空间规划及工程管理;案例5：公共事业部（按战略定位而设置）;案例6：中央运输部;建立合理人事结构，有效控制人力成本 ; 人事管理制度改革;(2)管理改革的目标;基本层：在培训中工作，在工作中培训 按培训年资同工同酬同福利 扩大基数，引入竞争，毕业分流 骨干层：决定工作质量效率的骨干 以各系列各科室工作规律所决定的劳动生 产率（效率、质量、成本和社会影响力） 核心层：学科、学术及科室带头人、管理者 以学科发展或科室管理量化考核;住院医师、低级专科医师培养制度 执业护士培养制度 技师培养制度 专科秘书、专科经营助理培养制度 临床药师培养制度;4、管理方式;人员培养——卓越的体现;强化价格监督，从严控制采购成本;参与医用材料管理，努力控制耗材成本;成本控制案例---规范科室二级库房管理;成本控制案例---规范科室二级库房管理;成本控制案例---规范科室二级库房管理;成本控制案例---规范科室二级库房管理;成本控制案例---加强高值耗材管理;心脏瓣膜招标前后品牌对比表;医用高值耗材管控改善的效果;;;成本控制案例---加强计价材料管理;成本控制案例---加强计价材料管理;成本控制案例---加强计价材料管理;药品成本管控要点;加强对医院重要运行费用的管控，防止跑冒滴漏，建立节约型医院 ;深化后勤管理改革，努力降低运行成本;完善动作流程——时间动作分析;控制方法;加强基建工程核算监督努力控制建修成本 ;1、骨科住院病人管理流程改善;2、组织构架改革与优化工作流程提高医学检测服务质量;3、医院外勤工作流程优化 ; 2001年117037人件次（40人减为27人） 2002年769233人件次（68人） 2003年1908087人件次（105人） 2004年2136953人件次（105人） 2005年2356957人件次（118人） 五年来人力增加3.37倍，业务量成长19.1倍;4、入出院流程改善;5、急诊科科流程优化项目;管理循环的运作模式;成本管理策略;成本管理方法;成本要因分析;医院成本分析与改善程序;降低医疗成本的途径  — 高服务量、优质、低耗;医院宏观成本管理;医院宏观成本管理;医院实施成本控制效益预测;医院成本控制应处理好的十大关系;——医;谢谢！