经营计划与全面管理.ppt

* 向财务要利润与绩效 之 经营计划与全面考核 企业盈利的第一步---经营计划与全面预算 抓营销要抓好营销预算 业绩评价与激励：考核企业业绩一定考核财务指标 经营计划与全面考核 通用电气的计划/预算 3月份次年度人力资源规划/预算 4月份次年度全球营销计划/预算 7月份3年战略规划 9月份事业部(集团)次年度营运计划/预算 计划一旦确定下来就形成 “工作合同”，没有完成即被警告或下台。在做完一个完整的年度计划后，杰克·韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。 ? 绩效考核 战略规划 执行力 企业愿景 全面预算 一. 企业盈利的第一步 (1) 企业制定年度预算的信息支持 A. 市场调研分析25% B. 财务趋势分析25% C. 行业数剧收集10% D. 老板决策思路40% 一. 企业盈利的第一步 董事会（公司层次） 经营班子（经营层次） 营销责任者（功能层次） 基层责任者（执行层次） 例如：1、持续提供给客户有魅力的 新产品 2、稳定、高额的股利 例如：1、盈利率10％以上 2、维持前3名地位 例如：1、销售台数成长15％ 2、经销收入成长25％ 3、平均每人每月毛利225万元 例如：1、新开拓经销商25家 2、3种新产品导入市场 3、销售人员训练计划 4、提升大客户服务品质 二. 抓营销要抓好营销预算 初创期---投资预算??? 成长期---销售预算 衰退期---现金流量预算 成熟期---成本预算 目标分解 计划量化 过程控制 协调管理 业绩评价 成立预算管理委员会 总裁/总经理必须亲自挂帅 第一是制订阶段： a.以外聘顾问专家团队为主，企业人员为辅； b.以企业人员为主，外聘顾问专家为顾问指导。 第二是执行阶段，日常办事机构，一般设在人力资源部 上下反复沟通达成初步一致 借助外脑充分听取意见 核心高层民主集中制决策 财务总监负有监控执行责任 预算制定中的讨价还价被称为“博弈”，特别是在营销预算制定中表象的比较突出，但这也是很正常的情况。 “博弈”的过程也是统一全员思想认识的过程。 预算编制流程七步， “博弈”就发生在这些过程中。 公司年度销售 （回款）目标 销售区域年度 （回款）目标 销售终端年度 （回款）目标 总部提出 年度目标 预算委下达 各部门预算 编制要求 财务部 平衡经营 预算，汇总 公司总预算 预算委审议， 通过或修 改预算 预算委指导 各部门 目标分解 草编预算 批准后的预 算下达执行 各部门 汇总预算， 预算委对部 门预算调整 营销是重点，全员是关键 目标要量化，指标要分解 营销预算是头，财务预算是尾 行动措施不可缺，风险分析不可少 三. 业绩评价与激励 一是差异分析报告； 二是月度经营分析会议。 分别反映销售、市场、研发、生产、质量、财务、投资、人力资源方面的信息，所有的报表在召开“经营分会议 ”前由各部门汇集到“业绩考评价委”。 三. 业绩评价与激励 (1) 月度经营分析会议 会议每月召开一次,分部门由各分管副总主持,会后由各分管副总将主要问题集中到“业绩考核评价委员会”进行讨论决定,形成文件下发执行。 会议内容：围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决计划执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。 三. 业绩评价与激励 (1) 月度经营分析会议 (2) KPI的五项保证 三. 业绩评价与激励 保证支持经营目标 保证执行人可控制 保证简单有效操作 保证指标可以考核 保证流程畅顺优化 用平衡记分卡考核预算绩效 上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。 早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流。企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。 通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促