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企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求 发展战略导向 组织要求 组织结构的战略性决定因素 Example 通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) 对变化要求作出快速反应 国际定位/全球化 联盟效应,协同效应(规模、资源共享) 收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径 国内业务活动的整合 同样或相似部门的加入/合并 资料来源:罗兰?贝格 第三十一页,共六十四页。 同时,公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求 1. 少数外部因素并且这些因素是类似的。 2. 因素保持相同或变化缓慢 举例:软饮料瓶,啤酒分销商,容器制造商,食品加工者 简单+稳定=低不确定性 1. 大量外部因素并且这些因素是不相似的。 2. 因素变化频繁并且不可预期 举例:计算机企业, 航空企业,电讯企业,民航 复杂+不稳定=高度不确定性 1. 少数外部因素并且这些因素是相似的。 2. 因素变化频繁并且不可预期 举例:化妆品,流行服装,音乐行业,玩具制造商 简单+不稳定=中高度不确定性 1. 大量外部因素,并且这些因素不相似。 2. 因素保持相同或变化缓慢 举例:用具制造商, 化学公司,保险公司 复杂+稳定=中低不确定性 稳定 环境变化 环境复杂性 不稳定 简单 复杂 第三十二页,共六十四页。 不同的外部环境要求不同的组织结构相适应 低不确定性 1. 有机结构,团队;参与性,分权化 2. 很多不同的部门,广泛的边界跨越 3. 很大的整合作用 4. 广泛的模仿 5. 广泛的计划,预测 高度不确定性 1. 有机结构,团队;参与性,分权化 2. 部门很少,边界跨度大 3. 很少整合作用 4. 模仿迅速 5. 计划性导向 中高度不确定性 1. 机械性结构;规范,集权化 2. 部门很多,某些跨越边界 3. 很少整合作用 4. 某些模仿 中低不确定性 稳定 环境变化 环境复杂性 不稳定 简单 复杂 1. 机械性结构;规范,集权化 2. 部门很少 3. 无整合作用 4. 很少模仿 第三十三页,共六十四页。 此外还要分析企业组织结构的现状,涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组织运行的多个方面 职能 评价 描述 战略管理(集团战略规划) 集团高层已经形成发展思路,但该项职能基本未履行 计划管理和预算管理 计划管理已有初步的思路,但职能履行工作基本未开展 资产和投资管理(对投资进行管理和控制,控制风险,确保资产的增值保值) 财务部有相关投资分析工作的职能,但缺乏牵头部门组织投资管理与决策的实施。 财务管理 由港湾公司代行集团财务管理职能,对集团各个业务单元的财务进行统一管理 人力资源管理(对关键人力资源进行管理和控制) 各管理层级都足够重视,但是缺乏机制配套 运营协调(对业务单元的业务发展进行指导协调,提供相应的支持和服务) 缺乏明确的协调归口部门,对业务单元的支持和服务不够 经营绩效管理(对业务单元完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评) 该职能已经部分履行,但是缺乏系统科学的业绩考核体系 审计监察职能(对业务单元的经营过程进行监控) 基本未履行 第三十四页,共六十四页。 法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,公司法人治理结构是根据《公司法》和公司章程以及企业的特点而制定的,随着《公司法》的修订而修改。 法人治理结构 定义 实质 法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。 组织各权力机关相互之间的权力制衡关系,这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 法人治理 定义 实质 法人治理是对组织的统治和支配,它决定组织运营的目标和方向。 组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织,以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。 第三十五页,共六十四页。 美国企业公司治理结构:治理结构框架 股东大会 董事会 常 委 会 监 事 会 酬 金 会 提 名 会 财 务 会 公 共 会 总经理 中层管理者 基本框架:企业在股东大会的终极控制下,实行董事会大框架的主管委员会分工负责制 运作过程:各委员会根据自己的责任分工范围,首先提出各自的看法或政策主张, 然后交由大框架的董事会集体讨论表决 第三十六页,共六十四页。 德国企业公司治理结构:治理结构框架 资方董事(股东) 劳方董事(职工) 监 事 会 管理董事会 经营者 中层管理者 典型特征:劳资双方在治理结构中平分秋色,建立了职工参与公司决策的制度 基本框架:主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成,监事会除执行董事 会的基本职能外也行使一部分股东会的职能,管理董事会除行使经营层的职能外也
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