诊断式内训1分析和总结.docxVIP

确定你现在的位置 ——企业为什么要选择诊断式内训？ 高贤峰 一、 问“路”与内训 问路有两种问法：一是“你单位在什么位置？”二是“到你单位怎么走？”问法不同，要求的回答也不同。对前者的回答是传播知识；对后者的回答则要解决问题。前者有固定答案，后者则因人而异。“异”就“异”在自己所处位置的不同。 企业培训也是一种“问路”，只不过问的是企业经营发展之路。就培训方式来看，有两种：一种是知识普及式的培训。例如，人力资源管理中，薪资体系的分类、特点、设计原则、一般步骤??。通过这种培训，学员掌握 了薪资设计的知识。这就相当于在问路时，已经了解到了清华大学在成府路。第二种是解决问题式培训。这时企业需要的不仅仅是这些知识，而是“我们企业该设计怎样的薪资体系？”显然，这时，企业的培训需求就了解知识转为解决问题。 就不够了，至于具体怎么走，取决于每个人所处于的位置。当自己对该城市的道路比较熟悉、对自己的位置也非常清楚时，自己就能很容易地确定走什么路线。对企业来说，如果对自己存在的问题及原因比较清楚，对相应 的工作也比较熟悉，只要了解到理论上应该如何，基本上就能知道自己应该如何。这时参加知识普及性的培训可能就足够了。 但是，如果自己对该城市非常陌生，甚至对自己所处的位置也说不清楚。这种情况下即使了解到清华大学在成府路，自己还是不知道该怎么走。这时指路者就会问“你看一下周围有什么明显的建筑物”或者“你问一下周围的人，离你最近的公共汽车站是什么站”。如果问路者准确提供了这些信息，我们就确认他的具体位置，当然就能很明确的告诉他具体的路线。企业的培训也是同样的道理。以人力资源管理为例，如果企业管理者还是抱着原来劳动人事管理的思路和模式，对人力资源管理究竟是什么都不清楚，只知道工作中人的积极性不高，至于积极性不高的原因是什么也说不清楚。这时，单纯的知识普及性培训就无济于事，企业就需要采用解决问题式的培训。 在解决问题式的培训模式下，培训师首先要了解学员希望解决什么问题？造成这些问题的原因有哪些？解决这些问题有无明确的方法？这些方法需要哪些条件？企业目前已经具备哪些条件？哪些条件还不具备？根据这些条件具备的程度、条件成熟的时间，给出解决问题的相应思路和问题解决的可能程度。显然，派人参加一般的公开课（指学员来自不同企业、以课堂讲授为主的培训课）是解决不了上述问题的。因为，讲师不可能一一回答学员的所有这些问题。我们认为，把讲师请到企业，以调查诊断为基础，有针对性地进行培训，是以解决问题为导向的培训的有效形式。我们把这种培训形式称为诊断式内训。 二、 诊断式内训的实施方法 诊断式内训就是以调查诊断为基础进行的企业内部培训。它既要给学员 指明目的地在哪里，又要告诉学员他们现在在哪里。前者要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸，对这种理论模式的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结；后者要求讲师对企业的情况有一定了解，对存在问题有一定认识，对实际培训需求与各层领导有充分沟通。在此基础上，通过培训给企业指出问题应该如何解决、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。 按照上述原理，我们近几年在进行人本管理培训时，在很多企业进行了探索，在“问题导向”理念和人本管理理论指导下，摸索出了一整套“诊断式内训”的模式，深受企业欢迎。 1、前期沟通 我们接受的内训邀请大部分都是来自公开课的学员。例如清华大学、北京大学、人民大学的总裁班学员，或者当代经理人杂志等著名机构举办的大型研讨会的学员，总裁们在公开课上听过“人本管理与人力资源开发”、“人本管理与企业文化建设”等课程后，与讲师沟通，提出内训邀请。如果这种邀请就是希望专家到企业讲同样的课程，就作为一般知识普及性的培训对待； 但是，有时，总裁会提出一些具体的困惑或问题，希望专家就这些具体问题进行培训。这时就不是一般知识普及性的培训，而是解决问题式的培训了。对这种培训，我们就按照“诊断式内训”的流程，首先进行初步调查。 2、初步调查 针对企业的需求，编制标准调查问卷，并派人到企业实施调查。并将调查结果交给培训专家亲自整理。调查问卷的编制非常重要。因为，泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的，有时甚至会干扰调查效果。就象问路一样，在我们告诉问路者清华大学在成府路之后，它仍然不知道怎么走。 这时我们会再问一句“你看一下周围有什么明显的建筑物”或者“你问一下周围的人，离你最近的公共汽车站是什么站”，实际上这就是给问路者一个“坐标系”，根据他提供的信息，我们就能知道他的确切位置。如果不给他“坐标”，而是问“你看一下周围有什么建筑”，他可能回答“有一个小卖部，旁边还有一条狗”，显然这种信息对我们判断他的确切位置没有任何帮助。事实上，在企业调查时，员工经常会提供这类信息，调查如果不能分出哪些信息是有用信息，就找不到主要问题，更分