Levis的人资管理分析和总结.pdfVIP

Levis的人資管理 Levis 公司（Levi StraussCo. ）牛仔褲馳名國際，與創始人 Levi Strauss 的四世姪 Robert Haas 自1984 年起掌舵有關，Haas 在 1990 年代將社會倫理納入 Levis 全球人力資源的關懷方 針後，使該公司受到好評。 為了落實工時長度、合理薪資、注重環保、禁用童工等「原則」，Levis 經常派駐督察員至 世界「臨檢」，以免經營措施對上游供應商所在國有冒瀆之舉。曾有個孟加拉合約商雇用未達 14 歲法定年齡的勞工，明顯違反 Levis 「社會良心」，這些帅童泰半是家中主要收入來源，一 旦丟了差事將迫使轉赴當地更不合人道的行業謀事。或許有些道德觀極強的公司便直接令合約商 解雇稚齡勞工，但 Levis 對合約商「曉以大義」，暫停僱用童工卻仍付薪水，而 Levis 承擔他 們復學教育的相關費用（雖 Levis 並無義務這麼做），一旦達於 14 歲再回該廠上班。如此三方 均可獲益：小孩不致輟學並能維持家計收入，合約商則保住了他的顧客（ Levis ），Levis 仍留 得聘僱倫理的美名。 1990 年代末期，就在 Levis 忙著為企業倫理找尋解決之道的當兒，消費者偏好悄然改變， 競爭對手也以低價促銷及優質服務迎頭痛擊，致Levis 在美國從 1990 年握有30.9 ％的牛仔褲市 場佔有率降至 1997 年的 18.7％，由於業績一洩千里，替企業瘦身（ Downsizing ）是Levis 高 層認為振衰起敝的必要手段，因而於 1997 年關閉美國境內 11 間廠房，並解僱旗下 6400 位左 右的員工，大刀闊斧砍下 Levis 在美國勞動力的１／３，重創了與員工間的關係。 不過，員工並非徬徨步出公司大門，為了善盡社會責任， Levis 投入２億美元的遣散費及 額外福利來照顧他們，帄均給付每人８個月薪資的離職金、依年資折合每年３週的津貼、 550 美 元協助找尋新工作的補貼、高達 18 個月收入的健康醫療紅利，還聘請生涯規劃專業人士備其諮 詢６個月。Levis Strauss 基金會並提撥 800 萬美元為閉廠當地的社區成立補償金。 若依傳統價值觀，出手這般闊氣必令 Levis 財務吃緊，不利競爭，然而 Haas 堅信一味撙 節成本並不會招致久遠利益，唯有改組團隊提升創造力才是治本良方。為了避免 Levis 慣用嘗試 求真（tried-and-true ）的老套經營模式，Haas 向外招募30％的新管理階層，對舊職則架構了開 放式溝通文化，並提供他們工作安全保障與業務創新獎勵，一旦 Levis 現金流量能於 2001 年前 達到既定目標，將對旗下總計 37,000 名員工額外犒賞。 綜觀Levis 與員工的 「互動關係史」，就像欣賞一齣管理學上的組織變革大戲。忍痛裁員， 就是為組織減肥的結構變革（Structure Change ）；至於和上游合約商共同調整倫理觀的僱傭規 範，抑或是 Hass 為 Levis 人事管理付出的心力，均可歸結為文化變革（ Culture Change ）。 值得注意的，以再造工程贏得大師桂冠的漢默 （Michael Hammer ）與錢尼（JamesChampy ） 對於類似的改造現象嗤之以鼻，至少就削減員工而言，他們認為短期固然可以減緩財務負擔，但 少量人力要扛起全部工作量，長期而言後果堪虞。然而，華爾街並不贊同這番見解，因為每當企 業宣布裁員關廠，股價總呈上漲態勢，且專家也同意 Levis 已用心於融合人力資源管理的進程， 假以時日應能帶動業績成長。 在詭譎多變的商場裡到底真相如何，尚難定奪，Hass 本人也 說：「營造與員工融合一片的環境，雖無法保證企業必因此成功，但我仍願對此舉下注。」可知 未來Levis 仍須時時留心企業轉型（ Business Transformation ）的重要性，持續為組織脫胎換 骨付諸心力