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商业模式创新的三种方向 近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。 关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系 的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业 的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。 例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。 笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向： 客户需求链纵向延伸 纵向延伸分为需求链长度和深度两种： 所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求， 延长该需求链长度，例如美国的施乐。 施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到 复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的 经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思 路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司 在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规 划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是 维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的 环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。 （伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。） 相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法 同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件： 施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资 格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性 的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。 需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过预期甚至是引领客户的需求。 在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范 之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客 户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追 求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以 说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费 者的法宝，特别是 IPHONE 和 IPAD 系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展， 这就是苹果商业模式创新的成功之道。 与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的： 当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约 16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4 在联通就销售了约 120 万部，全球更是突破3000 万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约 50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。 从为了基本实用