【PPT】P98滚动式目标管理与绩效考核.pptVIP

* 滚动式目标管理与绩效考核 对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 1、了解自己与部属是不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态 * 滚动式目标管理与绩效考核 近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误” 1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视 * 经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 * 绩效管理反映的管理思想 战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker 搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志 企业是为企业目标而存在的 ——何文磊 * 企业文化建设 绩效管理在企业经营中的定位 激励体系建设 绩效管理体系建设 培训发展体系建设 各级干部 战略规划与目标 实现各项战略目标 层层计划 优化的组织结构和岗位设置 制度规范体系 业务模式与业务流程 检查推进 * 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬管理 工作目标确定 年度计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 工作分析 组织与流程设计 人力资源发展 企业发展战略 人员甄选 岗位评估 * 绩效管理的三个侧重点 绩效管理 控制导向 发展导向 经营导向 * 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通程度 少 多 多 需要者 HR经理 业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 * 控制导向的绩效管理——简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六麻子 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 * 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 张三 李四 王五 赵六麻子 张三 － 0 0 0 李四 1 － 0 0 王五 1 1 － 0 赵六麻子 1 1 1 － 控制导向的绩效管理——对偶比较 * 发展导向的绩效管理——目标管理 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标 计划—— 任务确认 权重确认 指标标准确认 * 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 * 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 * 销售部KPI样例 月度 年度 KPI 权重 实施 KPI 权重 销售收入 40 1 销售收入 30 销售费用率 30 1 预算费用执行率 15 应收帐款及周期 20 1 应收账款额及周期 20 业务报表及时准确率 10 1 市场占有率 10 销售产品损耗 3 经销商／消费者满意度 5 新品销售额 3 渠道效率 10 大卖场销售额 * 3 经销商库存月销量比例 6 销售收入：以回款为标准 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理） 新品：投放市场半年内的产品 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理 * 部门绩效计分卡样例 8 7 4 5 3 6 分数 备注 96 98 96 94 92 90 88 86 84 82 5 采购费用预算执行率 部门：生产管理部 考核期：2001.9 管理者签