软件开发项目管理五项原则.docx

软件开发项目管理五项原则 软件开发项目管理五项原则 软件开发项目管理五项原则 软件开发项目管理五项原则 目前，我国软件企业只管在国际竞争中存在技术、人材等方面的不足，但管理能力，特别是项目管理能力 的不足是我国软件企业面对的典型性成长阻挡。对于软件企业来说，大多数附涨价值的产生是由项目产生 的，没有足够的项目管理能力，企业的新产品研发、承揽外国软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏 基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业 仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发 项目的准时完成率高达95%以上，能够说是项目管理能力促使了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发 展。据统计，目前我国软件企业项目的准时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目管理能力 方面与印度软件企业对照还存在很大差距。 要提升我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益有关者的项目策划、基于统 计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动向调换、基于可视化工具的项目监控、着眼于提升企业项 目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益有关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于清晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目 需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，高出50%的软件项目都受到过不充分的需求管理的问题， 平均有25%的软件项目需求会发生变化。对出缺点的需求、设计、代码进行返工的花销占整个项目花费的 40%—50%。项目策划的重点包含以下四个方面。 1．鉴别和定义项目的利益有关者 现代项目管理的核心理念是项目一定让其利益有关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定 义项目的目标，一定从鉴别项目的利益有关者下手。但是，实践表示，鉴别清楚软件项目的利益有关者并 不是一件简单的事。有时一个项目进行了很长时间，但项目组未必知道项目的真切客户是谁，最常犯的错 误是仅将项目成就的使用者作为客户。比方，电子政务系统的真切用户是该机关的决策层，而不是详尽负 责这个电子政务项目的某个部门。若是需求可是来自负责这个项目的某个部门，那么即便这个系统建好了， 也极有可能没有真切达到目的。但是因为各种原由，决策层人员经常没有足够的精力来关怀这件事，这时 若是项目组不去想方想法解决这个问题的话，那么，这个项目从一开始就埋下了“坠入泥潭”的暗影。此 外，一定鉴别出详尽的项目倡始人并充分发挥其作用。实践过程中易犯的错误是误将一个部门、一个机构 作为项目的倡始人，这样的结果是决策时有好多人，但真切需要项目倡始人供给资源、予以协调时却找不 到人。 2．促成利益有关者的参加 不单是在策划活动中，在整个软件项目的生命周期内都一定重申项目利益有关者的参加，一定要与利益相 关者一起启动项目。因为软件项目的成就将改变人们的生活或工作方式。所以，客户一定在项目策划阶段 就认识项目成就对其生活或工作方式的影响，他们一定开发相应的政策、流程等以准备接受项目成就。目 前众多的ERP项目之所以失败，重要的一个原由是人们误以为ERP项目仅是一个信息系统项目，该项目带 来的可是是一个信息产品。其实，ERP项目带来的是一新的运营方式，若是企业在没有做相应调整的状况 下强行引入ERP，将会使企业运转的凌乱速度加快而不是更好。事实表示，促使软件项目成功的最重要的 因素莫过于利益有关者的全过程参加。 3．培养/运用行业专家 软件项目的价值是为了实现某些商业目的，它们一般是由行业专家而不是由软件开发人员挖掘出来的。许 多软件企业被招标价格所困扰，其原由有来自市场竞争方面的，更多的则是软件企业没有能够挖掘项目的 价值所致。目前，好多软件企业的缺点在于缺乏行业专家，它们没有意识到行业专家也是专业人员，而只 是将软件开发人员作为专业人员对待。在项目定义活动中，软件开发人员常犯的错误有三点：需求镀金、 需求过滤和需求包办。所谓镀金，是指软件开发人员不论客户的实质需求，片面重申解夸张技术先进性； 所谓需求过滤，是指软件开发人员依据自己的技术偏好对客户的需求进行了主观精选；所谓需求包办，是 指客户将需求解析委托给“专业的”软件开发人员，而他们也乐得这样。实践证明，缺乏行业专家的项目 策划所产生出来的东西一般是能力节余的、不适用的，甚至是完整不能够用的。若是软件企业没有自己的行 业专家，一定擅长利用外面的行业专家。 4．不行忽略项目的查收标准 对项目目标一致性重视程度不够，是项目启动过程中宽泛存在的一个问题。好多项目管理者低估了完成项 目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，经常简单地以为目标已经完成一致。好多项目实质上是在 目标没有定义