电力有限公司人力资源诊断报告.pptVIP

* 第 * 页 在实际操作中还存在一系列具体问题 实施范围：公司副总、董事会秘书以及二级单位的正副领导 数额：根据岗位不同要素，完成工作任务的难易程度、负责工作的责任大小、所处工作环境的好坏和承担工作量的多少确定，突出主要生产、经营岗位，适度拉开正副职年薪差距 结构：年薪总额=基本年薪+绩效年薪，各占50% 考核与发放：由分管副总、工会主席、党委书记、总经理进行考核，基本年薪按月发放，风险年薪在年底考核后发放 其他：年底完不成经营指标的干部自动辞职 资料来源：公司文件 年薪制的实施范围太大，弱化了其激励效果 中高层的年薪结构比例一样，没有区分出风险的高低 工会主席和党委书记不宜作为考核主体 干部已经每月预交了风险抵押金，再以辞职作为处罚有失妥当 现行制度 问题 * 第 * 页 自我不公平：贡献与报酬不成比例，技术人员和现场员工的收入偏低 82.5％的员工认为公司的报酬与贡献不成比例 您认为下列人员的收入水平如何？ 资料来源：调查问卷 * 第 * 页 过程不公平：公司薪酬制度的制定缺乏与员工的沟通 1、员工参与 尤其是在制定工资分配制度的过程中应广泛征求员工的意见，搜集员工反馈，力图使制度得到员工的理解 2、实施过程中注意与员工的沟通与交流 3、制度不是一成不变的，应不断修改和完善，以适应公司的变化，增加员工对薪酬制度的满意程度 问：