埃森哲宝钢财务公司绩效管理和薪酬激励体系建议书.ppt

宝钢财务公司是宝钢集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务 宝钢集团下属的非银行性金融机构，成立于1992年，资产规模超过100亿人民币 公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率 主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融服务 既是宝钢金融服务的重要提供者，又是金融市场的重要参与者 宝钢财务公司现有主要业务类型 集团成员单位存/贷款 投资理财 中间代理业务 公司背景概述 * 第二十八页，共六十五页。 面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，宝钢财务公司需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求 外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求 需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系 背景理解 金融行业准入原则发生变化，对财务公司的业务产生影响，业务调整对新的管理体系建设提出了要求 集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬激励体系完善方面走在了前面 随着集团战略的调整完善，对财务公司的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬激励体系匹配 2000年制定的绩效管理体系和薪酬激励体系沿用至今，难以承担起未来人力资源管理的要求 * 第二十九页，共六十五页。 埃森哲对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 * 第三十页，共六十五页。 绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障 企业战略 流程 信息技术  组织结构 薪酬激励 人力资源 业务战略 管控/支撑体系 运作体系 绩效管理 * 第三十一页，共六十五页。 公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。 绩效管理管理理念 在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合 不仅注重对过去的总结，更 加注重对未来发展的规划 与企业战略目标、 业务运作紧密结合 对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效 管理要有针对性 与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较 全程性的绩效管理 * 第三十二页，共六十五页。 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 基层/部门关键绩效指标 基层/部门的目标和策略 基层/部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层/部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 如何实施？ * 第三十三页，共六十五页。 完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具 绩效管理流程 绩效管理报表、工具 KPI指标体系（业务层面、岗位层面） 和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨 绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段 流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求 绩效管理理念、原则 绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想 * 第三十四页，共六十五页。 科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标 财务类指标 反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等 成长类指标 反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标 运营类指标 反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等 客户类指标 反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标 过程性指标 综合平衡的KPI指标体系 * 第三十五页，共六十五页。 绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程 完整的绩效管理运作流程 KPI目标设定 分析调整 跟踪汇报 考核、激励 战略目标 * 第三十六页，共六十五页。 举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计 示 意 * 第三十七页，共六十五页。 对某岗位的绩效管