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从传统咨询到高绩效咨询 经常听到客户对咨询公司有这样的评价： “我们以前曾请过咨询公司，花了 几百万，给了很多漂亮的方案，但是这些报告至今仍然锁在老板的抽屉里，好像 也没有得到什么实效。”确实，大多数咨询项目的现状是，企业花大价钱请国际 级咨询公司制作国际领先水平的咨询方案，最终却因为无法落地而束之高阁，上 百万的咨询费用也打了水漂。造成这种局面的关键是咨询方案与企业实施之间的 差距。咨询顾问必须确保他们的建议是企业有能力实施并且乐于实施的，这样咨 询才能真正达到效果。因此，我们一直提倡“高绩效咨询”的咨询模式。 何谓高绩效咨询？ 罗伯特在《高绩效咨询》一书中，提出传统的咨询工作存在五大缺陷： 1、产品型交付将标准化的产品或其他公司的成果直接交付给客户套用，不 结合客户的实际现状和需求。 2、项目范围的界定明确划分项目边界，只做合同约定之内的事情，超出部 分即使对客户很重要但一概不做。 3、复杂的方案方案设计过于复杂，难以操作，却需要客户自己去执行。 4、客户与顾问的职责划分顾问只负责方案的设计，不负责执行。咨询效果 不好归咎于客户的配合不够或执行不到位，与顾问无关。 5、顾问的过多使用整个方案的设计由顾问全权负责，大量地使用顾问却没 有安排客户一起参与，导致顾问退场后，项目成果客户无法承接和理解。 针对这五方面的弊端，罗伯特认为高绩效咨询必须做到以下几个方面，这也 与传统的咨询模式形成了鲜明的对比： 1、以客户效益为衡量以客户的实际效益作为项目目标，衡量项目是否成功 的标准是：是否为客户的业绩实际创造了收益。 2、配合客户的动机和准备咨询方案一定是定制化的，需要结合客户实际的 需求和现状制定针对性的解决方案。 3、大方案调整为可实施的小方案将复杂的方案拆分成一个个便于实施的子 任务计划，设定每个任务的实施时间与责任人。 4、与客户间合作伙伴关系的建立咨询公司和客户之间要建立长期的合作伙 伴关系，合作不仅限于某次项目特定的范围，而是持续地提供服务。 5、起杠杆作用的咨询信息共享顾问要实际参与到部分方案的实施过程中， 建立标杆以起到示范作用，同时通过全程的知识转移，提高客户执行方案的能力， 全面推动方案在客户公司的落地。 高绩效咨询的本质是：咨询服务要为客户创造价值。即要求咨询顾问不仅能 够准确把握企业面临问题，设计出正确的解决方案，还能够把解决方案成功地实 施，给客户带来可量化的收益，同时还要求将专业管理能力与变革管理能力进行 知识转移，确保客户能够在一定时期内保持收益。高绩效咨询要求咨询公司和客 户之间建立更紧密的合作关系，咨询公司把自己当作客户的管理推进部门来进行 咨询项目的运作，而客户也需要抛开甲乙双方的种种限制，与咨询公司进行更紧 密的合作。 如何从传统咨询转向高绩效咨询？ 一、设计“适合”的解决方案 传统的咨询顾问通常把他们给出的咨询方案视为 “正确答案”，至于客户最 终能否从中获益则取决于客户自身的能力，与方案本身无关。这是国际咨询公司 的做法，因为国外成熟的企业往往能够清晰地界定出一个咨询合同，部门经理也 很职业，能谈清楚需求，并能较好地执行咨询公司给出的方案。然而这种方式显 然不合适国内企业，对于大部分国内企业来说，尤其是那些正处在成长期的企业， 他们需要的帮助是全方位、多层次的，很难清晰地界定为一个个咨询项目来推进， 因为企业的需求不明确。另一方面，咨询公司只给出方案，谁来落地?各部门经 理也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底。 因此，要做到高绩效咨询必须摸准企业的问题，对症下药。即先对客户的现 状问题和需求进行一次全面的调研，针对企业的个性问题制定针对性的解决方案。 所谓 “适合的”解决方案是建立在对企业现状与问题的深刻把握基础之上的。所 以，即使是很小的项目，做一个“短、平、快”的调研都是有必要的。 二、帮助客户成功地实施 现在企业不满足于咨询公司提交一个理论上完美的解决方案，要看最终的疗 效。设计方案再难都是可控的，可以通过增加人手，增加工作时间来解决，但方 案推行需要客户自己来完成，要协调并影响项目相关的各方人员。企业要的是“看 得见的收益”，而不是精美的方案书。用某位客户老总的原话就是：“我们未来 是要一座五星级酒店，但目前我们起点低、水平低，你们顾问修个厕所就行了， 也能解决当前的问题，甚至给我们一个桶就行了”。因此，高绩效咨询要求顾问 既负责方案设计，又对实施结