《科学分钱》-298正式版.pdfVIP

推荐序一 方向大致正确，组织始终充满活力 华为于1987年诞生在深圳的一处普通民宅，短短30多年，由一个小 作坊成长为全球通信设备行业的领导者和世界级领先企业。 华为是如何将十几万名知识型员工组织起来，凝聚在一起，并持续 激发他们的内在潜能和价值创造能量的？华为是如何在确保方向大致正 确的同时，通过分利、分权、分名让组织始终充满活力，让员工乐于群 体奋斗，分灶不分家的？华为又是如何将能力建立在组织上，通过组织 平台赋能，提高一线集成综合作战能力，从而能够打赢“班长的战争”， 实现员工自我管理、自我激励和自我约束的？知识型劳动价值贡献有时 是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何评价员工的价值贡献，如何 分配价值的？又是如何平衡劳动方和资本方的利益分配，从而激发劳动 方全力创造价值的？华为是如何设计激励要素，与不同业务场景、不同 人群、不同岗位层级进行有效匹配，牵引公司战略实现，激发员工的内 在动力的？许多企业家也舍得给员工让利分钱，但往往钱分得越多，员 工越抱怨，人心越散。如何正确地分钱，让钱分得既程序公平，又科学 合理，让人心服口服，这是一个世界级的管理难题，也是中国企业家在 分钱的过程中普遍面临的困惑， 《科学分钱：学习华为分钱方法，解决 企业激励难题》一书的出版，为我们总结提炼了华为分钱的底层逻辑， 也为我们分享了华为分钱很多具体的可学习、可操作的做法。 华为能够在确保方向大致正确的情况下，始终让组织充满活力，业 务保持稳定发展，即便遭遇困境，全体员工仍然拼命划船，实现了公司 业务的持续增长，华为强大的组织活力靠的是什么？本书作者认为主要 6 靠华为有一套科学的分钱机制。1998年发布的 《华为基本法》第三十条 中明确规定：“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不 断提高公司的整体响应能力” 。正是这套机制，形成了资本、企业、员 工之间的利益共同体，命运共同体。本书作者认为华为利益分配的机制 有如下四个基本原则。 一是导向增量激励，就是基于战略，围绕公司增长和成长来分钱。 华为分钱方法是增量激励，增量激励就是要促进多打粮食，增加土壤肥 力。多打粮食主要指订货、销售收入、利润、现金流、成本费用的节省 等，增加土壤肥力就是战略性新业务、新市场的突破，客户满意度提 升，组织干部队伍的建设等。分钱不但要促进业务的增长和成长，还要 促进员工收入的增长和能力的成长。 二是导向组织活力，就是通过制造内外利益差，打破利益板结让组 织充满活力。分工是组织存在的基础，分利是组织存在的保障，分工解 决组织效率问题，分利解决组织活力问题。分工和分利是组织存在的一 体两面，因此，利益分配要解决的核心问题就是组织活力。华为通过实 行“高绩效、高激励、高压力”的利益分配机制，让员工在最佳年龄，做 出最佳贡献，获得最佳回报。华为通过制造企业内部与企业外部的利益 差，提供更有竞争力的利益分配机制，吸引和保有了大量优秀人才；通 过制造内部利益差，利益分配向奋斗者、贡献者倾斜，拉开差距，给火 车头加满油，激发优秀人才持续奋斗。 三是导向全面激励，就是通过多层次、多维度、立体的激励机制激 发每个员工的价值创造潜能。华为将激励从关键的少数人传导到绝大多 数人，对员工进行分层、分类、分场景激励，激活组织内部每个细胞， 让每个人充满事业和工作的不竭动力。华为从分利拓展到分权、分名， 物质激励导向多打粮食，精神激励导向持续奋斗，将激励手段与员工的 动机进行有效的链接，做到全面、精准、有效激励。 四是导向内在激励，就是通过外在激励牵引员工内在自我激励，无 须扬鞭自奋蹄。激励不能导向员工一切向“钱”看，华为通过分利、分 权、分名，让员工有成长感、成就感、成功感。华为的激励最终要导向 员工内在的自我激励，因此，特别注重精神激励，要在物质激励的过程 中通过精神激励来升华物质激励，在精神激励的过程中通过物质激励来 强化精神激励。不能用精神激励代替物质奖励，也不能用物质激励取代 精神激励，它们相互补充，却不能相互替代。 7 在操作层面，本书基于业务场景，提炼和总结了华为很多具体的分 钱方法，对当下很多企业有非常好的借鉴意义。 华为从2012年开始进行薪酬总额管理，从过去的基于岗位价值的薪 酬微观管控为主，过渡到基于经营业绩的薪酬宏观管