电力企业内部控制之电力企业价值链设计.ppt

第三， 强化职责分离的重要性 原来手工环境下一些不相容的职责(或者作业)为计算机程序所代替，消除了一个员工同时执行两项不相容职责的风险，减少了不必要的职责分离与员工互查等控制活动，提高了业务流程效率。而且通过数据库技术实现信息共享，消除数据的重复记录和大量核对调整工作，保证信息的一致性和完整性。但是职责分离仍是管理型信息系统内部控制的重要原则，在信息系统的设计、维护等活动或不能用计算机处理的业务流程中依然是重要的控制措施。 第四，运用电子审计 以电子审计线索测试系统数据的完整性、数据处理和输出的真实性和正确性将是审计线索的新形式，由于系统记录以作业为基础，收集每个作业的作业对象、作业人员、作业资源等数据，充分描述了整个作业过程，使得审计线索比以前更为明显。 二、内部控制体系构建 纵深控制 全面控制 立体控制 1、纵深控制 基于价值链的内部控制分三个层面: 第一层是企业的组织制度，又被称为治理结构，这是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工具。 第二层是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，最有效的控制. 第三层内部控制制度通过适当的业务权限设置和授权，准确的会计记录，及时的实物盘点，以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。 从机构设置的角度，供电企业内部控制整体框架应当形成三级控制体系如图3一1 公司领导班子对职能处室的控制 职能处室对二级单位的总体控制 二级单位对基层班组的控制 在内部控制深度方面，控制到基层班组，不仅保证了控制的深度，也解决了供电企业与外部环境的关系。以岗位职责为基础，以分层管理、考核为模式，实现了领导班子、职能处室、二级单位、工作班组的监督保障体系。 2 全面控制 只要有助于增强价值链管理的活动都应该成为内部控制的关键控制点。基于这种理念，根据购电、输配电、售电等价值链上的不同活动分析如何构建供电企业内部控制整体框架。 1)购电环节 风险主要表现为由于购电成本上升而引起的企业利润的下降，或者由于发电公司提供的商业信用减少、到期债务无法展期等给企业带来不能按期付款的违约风险。企业管理当局可以依据上游企业的财务信息，诸如购电成本的变化、商业信用的变化、发电公司的分布结构、电价弹性等指标，结合企业的价值活动进行分析，做到未雨绸缪，降低危机事件发生的可能性。 供电企业从一个开放的售电侧电力市场中购取电量，该电力市场一般存在着一个类似于期货交易的远期市场和一个类似于现货交易的实时市场，供电企业通常要在两个市场中进行购电以满足用户的需求，但两市场的购电价格和风险是不相同的。 因此，购电环节的关键控制点就是寻找在两个市场中最优的购电组合，从而使自己的收益最大而风险最低，实现内部控制和价值链目标。 供电企业内部价值链分析的应用———以客户投诉为例 随着电力体制改革的不断深入,供电企业内外部发展环境发生了深刻变化,承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高,要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制,下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题,特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。与制造业和商业企业不同,供电企业因地理位置形成自然垄断,客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时,虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务,但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府,给供电企业形象带来不利影响,使其承受社会监督的巨大压力。因此,供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理,并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生,是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍,但是沿着供电企业价值链的相反方向,对企业的各项价值创造活动进行分析,就可以找到客户投诉的深层次原因。 2008年1月31日晚,位于青岛市浮山后小区的一个10kV客户———浮区加压站突然停止热力供应,造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条 10kV线路———浮区甲线突然停电,虽然浮区甲线停电只持续了7分钟,但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电,加压站的所属单位———青岛市热力公司忍无可忍,第二天将该事件投诉到 青岛市政府办公厅。 青岛供电公司接到市政府反馈后,对该事件进行了调查调查结果如下: 第一次停电时间为1月26日,原因是10kV浮区甲线电缆 (产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业破坏,造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电,停电