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不要盲目制定培训与开发规划 作者：宋联可 您的公司是否发生过一些滑稽的事情，老板说大家要开始准备明年的计划了，各部门经 理便关着门忙一通，年底都拿出一叠漂亮的规划，但过了年就成了档案柜里的摆设。HR 经理可能深有体会，培训开发规划尤如HR 部门的一张脸，上上下下都盯着。有的HR 经理为讨领导喜欢，规划的大部分培训都是针对管理人，甚至让培训成为一种变相的带薪休假；有 的 HR 经理觉得规划太空不好，胡乱凑上一些，来年急时随便找些培训机构，什么哭得一塌糊涂的“心理激荡”、神乎其神的“教会洗礼”、精灵搞怪的“枯井求生”都成了培训内容， 培训时轰轰烈烈，结束后一无所获。这些经理人都犯了一个规划的大忌——盲目。 培训开发需求分析就是分析企业未来发展、任务内容以及员工个人情况，从而发现培训 开发的需求。培训开发需求是培训开发规划的出发点，分析的质量直接决定着设计和实施规 划的效果。一些企业是根据期望绩效与现有绩效的差距来制定培训计划，虽然针对性强、反 馈迅速，但是又将培训开发的好坏直接建立在工作绩效分析（Performance Analysis）之上。如果工作绩效分析本身就存在一定问题，那这又会通过培训开发延续到未来。并且，工作绩 效分析有所偏重，根本不能代替对培训开发需求的评估。在Bureau of National Affairs1965 年的报告中，显示 19%的雇主通过任务分析（Task Analysis）来实施培训计划。这种分析显得更为简单和粗糙，仅考虑工作因素，而忽略了人本身。彭剑锋等人（2003）建议，从企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果几个方面来协 助培训需求。 普遍接受的分析方法，是从三个层面进行分析，即组织分析、工作分析和人员分析。组 织分析，首先要识别组织目标，分析实现这个目标需要什么样的人力资源，比较现在的人力 资源状况并预测未来可能情况，寻找两者差距，再考虑通过什么样的培训与开发弥补这个差 距。工作分析，则是分析员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和知识。最主要的是 剖析工作，如要认清为什么需要这项工作、这项工作做什么、如何做、需要哪些相关技能等， 一般可以参考工作描述和工作规范等书面材料。人员分析，主要对照员工的实际工作绩效与 未来期望工作绩效、对照员工的现有能力水平与未来预测的能力水平、对照员工的当前态度 与未来期望态度。通过多方面对比找出差距，以弥补差距为目标，设计相应的培训。这个层 面的分析往往与人力资源供需预测更为相关。 有很多分析培训开发需求的方法，可以采取观察法，直接观察工作情况和工作环境，降 低评估中的其它干扰，但很容易受观察者水平影响，并且被观察者也容易表现出非正常行为； 采取问卷调查，直接得到需求信息，可以分析大量问卷得出科学结果，但是如何设计问卷又 是一个技术含量高的问题；阅读记录和手册，这些资料里含有针对性很强的重要信息，但是 过于专业，并且仅集中在某一类问题上；进行面谈，面谈的对象可以是员工本人，还可以是 其上司或专家，面谈可以得到较多信息，并且可以围绕某一问题展开，但是面谈费时，而且面谈结果容易混合着许多情景因素。还有很多方法可用于培训开发需求分析，可以根据组织对培训开发的预期和投入选择。任何一种方法都有利有弊，因此，同时采用多种方法也是一个不错的选择。 在培训开发需求分析的基础上，制定培训开发规划。首先，确立培训目标。根据需 求分析制定总目标，并将其划分成各个具体的子目标，落实到各个部门、每个员工。培训开 发作用一般有三个：提高技能、增加知识、转变态度。不仅要明确培训开发的内容，还要确定期望达到的水平，这是未来工作的方向，也是事后评价的依据。其次，设计培训开发的内 容并编制课程。在确定要培训开发什么之后，还要进一步地细化如何将这些内容传输给员工， 这就涉及到课程安排，要制定哪些课程、需要什么材料、大概需要多长时间??虽然企业不 是学校，但为了有一个富有成效的培训开发，企业应该像学校一样有严格的计划和安排，保 证内容有针对性和科学性。再次，确定培训开发人员。不是每种培训开发对每个员工都适用， 过多的培训反而会失去意义，过杂的开发也毫无作用。培训开发是需要成本的，只有将其投 在最适合的人身上，才能得到高回报。好比让清洁工去上高级编程人员培训班，显然不合适， 至少企业的投入很难见收效。针对不同员工，提供不同培训机会，设计不同开发计划，才能 使培训开发效用最大化。第四，选择培训师或培训机构。一些培训可以通过个人完成，如果 是与企业紧密相关的，并且有这方面的人才，可以考虑在企业内部培养培训师。不少企业都 有自己的培训师，一般是传授与工作紧密相关的技术知识和宣传企业文化。如果与企业的关 系不是很紧密的培训，可以请一些专家或学者，这些人由