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搞好施工项目管理要坚持市场化运作 一、解放思想,转变观念是根本 工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于 计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优 化,更是权力和经济利益的再分配。作为企业的管理者,必须树立市场 经济的意识,解放思想,转变观念,学习、熟悉掌握工程施工项目知识, 结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。从解放思想、转变观念 入手,提高运作技能。 二、建立“五大市场”是前提 工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必 备条件和前提。建立劳务市场。使管理层和劳务层两层分离,使劳动力 资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利 的统一。企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设 若干个劳务队。同时应该由企业劳务部门进行评审,签订劳务用工合同, 由劳务部门具体管理。 建立物资供应市场。一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右, 因此管理的好坏直接关系到企业的经济效益。 企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。根据工程承 包合同的规定划清物资采购的权限和责任。在物资采购中,无论是企业 物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方进行评审,作 为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。建立施工机械设备、 周转材料租赁市场。这是为适应工程施工项目管理的需要,对设备和周 转材料进行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,不断提高完好率、利 用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促进资源的有效利用和优化配 备,改善企业技术装备水平的重要环节。 建立企业内部资金市场。应增强资金周转、资金成本和投入产出观念, 强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。对于工程项目部主要是 指流动资金的管理。要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定 额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。建立生活服务 市场。形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。 三、搞好项目成本核算是中心 对企业财务会计制度进行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的 完全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项 目具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和 劳动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过 程中所发生的全部生产费用的总和。因此要按照制造成本法真正形成 成本是项目中心,企业是利润中心。 四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键 建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程 全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人; 是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合 的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。 项目经理要通过各职能部门运用合同措施、组织措施、经济措施、技 术措施,对工程项目进行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和 现场控制,保证施工的顺利进行。 五、加强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证 工程项目部是法人委托的独立经济实体。为加强对工程项目的管理, 要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。 企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目 部实行检查、监督、指导和管理的职能。 项目经理实行竞争上岗,风险抵押。对项目经理的收入实行每月预支、 季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。 凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责 工程价款的结算。企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物 资供应市场,满足项目的需要。对项目部采购的材料,严格按照ISO9002 标准检查。 根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现 项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季 分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警 告,限期扭亏为盈;如果是由于人为因素或管理不善造成成本亏损,项目 经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。 限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招 待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。 工程项目结束后,由审计部门对项目经理实行离任审计。 通过具体措施有效运行,加强对项目经理和项目部的约束机制,确保工 程项目管理的顺利进行。 搞好施工项目管理要坚持市场化运作