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白酒价值链营销分析 金融危机虽然给我们带来了诸多的不确定，甚至一些负面影响，但消费者价值的回归，反而是市场逐步成熟的表现。因此，无论形势发生怎样的改变，我们都需要回归到营销的本身，从最本质的原点出发，寻找成功的途径。 众所周知，企业存在的本质就是创造价值，消费者购买的本质就是购买价值。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链营销关注于企业营销的系统性，即认为企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。可以说价值链营销将彻底改变原有企业将销售当营销的概念，真正回归“大营销”的本质上去。 而从价值链营销的角度来看，保持企业竞争力优势的办法就是通过价值链各个关键环节的不断增值，实现最终端消费者购买价值的最大化。换句话说，就是白酒企业在营销的各个环节均要围绕增加目标消费者的价值，增强优势竞争力，从而确保在后危机时代，企业相比对手的竞争优势，将危机真正变成自己的机遇。 提升消费者价值一：产品策略从目标消费者的需求出发 产品品质，并不能仅仅从企业技术特点的角度出发，更需要结合目标消费者的需求。譬如定位为商务用酒的产品，需要考虑商务社交场合消费白酒的需求是既要尽兴又不要喝醉。所以应该根据消费者需求特点，定位于中度，加之数轮口感测试，保证独特的“商业化口感”风格，从而提升目标消费者的价值。 产品包装也要和目标消费者品牌认知高度统一才能形成价值提升最大化。如定位于40岁左右政务新锐的产品包装，需要削弱区域文化色彩，而力求简洁大方，以迎合该群体的审美情趣。此外，产品包装是品牌传播的重要载体，也需要与时俱进，才能不断满足消费者的需求发展。 提升消费者价值二：价格策略满足消费者心理需求和价值认知 价格策略看上去非常简单，但要做到洞察目标消费者的心理需求和价值认知，实际上却非常复杂。因为细分市场趋于成熟，明显的价格机会消失。思卓通过对消费者的长期研究，积累了较多经验认知。 白酒作为感性消费品，价格不仅仅代表着产品价值，也关系着消费者的心理需求、情感需求和社交需求，往往是目标消费群体个性和品位的象征。30岁左右的目标消费群体，往往愿意多支付一些成本体现自己的个性，而区域名酒的高端消费群体，更可以接受略低于全国名酒价格的非主流的个性化定位…… 要保证价格满足价值认知除了定位以外，保证稳定的价格管理，是核心的关键。因为价格不稳定不仅会破坏通路价值链，造成渠道崩盘导致退出市场；而且作为高附加值产品，酒类产品价格是品牌形象的重要符号，价格不稳定会造成消费者的品牌信任危机而导致品牌死亡。当然，价格也不是一成不变的，而是要随着目标消费者需求的变化而不断调整，关键是企业要有绝对的掌控力。 提升消费者价值三：品牌定位帮助目标消费者进行有效识别 品牌有效识别的关键不是企业希望本品和竞品有哪些不一样，而是消费者认为本品和竞品有什么区别。只有从消费者出发，洞察目标消费群体的潜在需求，才能真正从消费者层面实现与竞争对手的区隔，要做到这一点，必须回答如下三个问题： 谁是目标消费者？（清晰描绘消费群体及其特点） 他们有哪些特定的需求？（研究消费者对现有品牌的看法和潜在的需求） 我们凭什么能够满足其需求？（塑造与消费者深度沟通与竞品明显差异的品牌利益点） 当寻找到正确的品牌定位时，需要不断的通过包括传播，促销等等手段，围绕目标消费人群进行相对高密集的传播，与目标消费群体形成情感的共鸣，从而使得目标消费者能够被快速的从竞争对手的品牌壁垒中区隔出来。 提升消费者价值四：复合渠道模式实现以目标消费者为中心的管理理念 复合渠道模式可以改变原有的单点突破的市场操作，对通路结构重新组合，通过厂商合作思路、市场操作节奏、营销管理模式的全方位调整，形成了以目标消费者为中心的管理。并且厂家＋总经销商＋分销商联合体的封闭式通路渠道，将更有利于市场终端的掌控，改变原来总经销孤军作战的现象。 建立复合渠道模式的核心，在于成立真正意义上的市场运营中心，进行专业化的分工。厂家由原有办事处服务机构转变成为终端管理的运营机构，厂商合作模式由总经销商为主变成了厂商共同管理市场并以厂家为主。运营中心工作重心并非操作酒店终端，而是加强分销商联合体的掌控，并协助分销商完成终端的统一管理和启动。弱化总经销，保证总经销商配送及管理成本的利润空间，将通路管理和促销的重心下移到分销商联合体，将市场的动作与消费者的距离进一步拉近，从而实现真正意识上的以目标消费者为中心的市场运作和管理理念。 价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的