解析戴尔的“零库存”(2021) .docx

精品文档， word 文档 本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用 解析戴尔的“零库存〞 戴尔的库存时间比联想少 18 天，效率比联想高 90%，当 客户把订单传至戴尔信息中心后， 由控制中心将订单分解为子 任务，并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件制造 商。各制造商按电子配件生产组装， 并按控制中心的时间表供 货。 戴尔的零库存是建立在对供给商库存的使用或者借用的 根底上，并形成 3%的物料本钱优势。戴尔的低库存是因为它 的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每 20 秒就整合 一次订单。 微利时代的铁血赢家? 精髓是低库存 戴尔不懈追求的目标是降低库存量。 21 世纪初期，戴尔 公司的库存量相当于 5 天的出货量， 康柏的库存天数为 26 天， 一般 PC 机厂商的库存时间为 2 个月，而中国 IT 巨头联想集 团是 30 天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克 · 亨特 说， 高库存一方面意味着占有更多的资金， 另一方面意味着使 用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量， 而别的公司库存量相当于四个星期出货量， 这意味着戴尔拥有 3%的物料本钱优势，反映到产品低价就是 2%或 3%的优势。 戴尔的管理人员都借助于 信息和资源管理软件 来标准物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任 何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。 精品文档， word 文档 本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用 戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要表达在 低库存方面。戴尔的库存时间比联想少 18 天，效率比联想高 90%，当客户把订单传至戴尔信息中心， 由控制中心将订单分 解为子任务， 并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件 制造商。 各制造商按电子订单进行配件生产组装， 并按控制中 心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试， 剩下的就是客户效劳中心的事情。 一旦获得由世界各地发来源 源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。 这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供给链系统在后台 进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任 务〞。 在得州圆石镇， 戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房 可以容纳五个足球场， 而其零部件仓库却不超过一个普通卧室 那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式 PC。 没有零部件仓库 戴尔的零库存是建立在对供给商库存的使用或者借用的 根底上。 在厦门设厂的戴尔， 自身并没有零部件仓库和成品仓 库。零部件实行供给商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情 况的变化而变化。 比方 3 月 5 日戴尔的订单是 9000 台电脑； 3 月 6 日是 8532 台电脑等。每天的订单量不一样，要求供给商 的送货量也不一样。 戴尔订单的数量不确定， 那么对供给商配 件送货的要求也是可变的， 对 15 英寸显示屏和 18 英寸显示屏 的需求组合是不同的，如 3 月 5 日的显示屏需求组合是(5000 精品文档， word 文档 本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用 4000)，3 月 6 日的需求组合是(4000 5000)等等。 超薄显示屏和 一般显示屏的需求组合变化也是一样的。 所以， 戴尔的供给商 需要经常采取小批量送货，有时送 3000 个，有时送 4000 个， 有时天天送货， 订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求 走。为了方便给戴尔送货，供给商在戴尔工厂附近租赁仓库， 来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建 立在供给商的库存或者精确配送能力的根底上。 戴尔通过对供 给商库存的充分利用来降低自己的库存， 并把主要精力放在凝 聚订单上。 而戴尔公司的成品管理那么完全是采取订单式， 用 户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM 等信 息技术为根底的订单制度， 在库存管理方面根本上实现了完全 的零库存。 以信息代替存货? 因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在 :戴尔与客 户、供给商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限 已经模糊了，戴尔与客户之间在 24 小时进行即时沟通，突破 了上班时间的限制 ;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已 经被模糊了， 戴尔在美国的供给商可以超越地域的局限， 通过 网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。 通过强化信息优势， 戴尔整合了供给商库存协作关系， 并 在实践中， 成功地磨合出了供给商的送货能力。 戴尔需要 8000 个显示器，在当天供给商就能送 8000 个显示器;当戴尔需要 5000 个大规格的显示器， 供给商在 2 个小时内就能够配送 5000 精品文档， word 文