人才储备及培养计划.docxVIP

1 / 1 文档可自由编辑 视拓集团人才储备及培养计划 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常 重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展， 显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的 人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 (一)人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A 填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B 满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C 应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 (二)人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 参 参考岗位 保安、收银、导购、普通文员 及会计等 中高层干部、策划、产品设计、 人 才 类别 一般人 员 关键人 市 场 获 取 容 易 困 对业 绩 影响 可替 代 程度 短 长 培养 周期 小 大 高 低 1 / 1 文档可自由编辑 影 影视 制作、工程项目、专业技术人 员等 才 难 2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人 才选择模型， 确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配， 确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 胜任特 建模参考维度 征 成就与 成就动机、主动性、信息收集意识和能力 行动 帮助与 人际理解能力、客户服务导向 服务 冲击与 影响力、关系建立能力 影响 组织认知能力、培养他人意识与能力、团队合作精神、 管理与 团队领导能力，命令/果断性、分析思考能力、技术、职 能力 业及管理专业知识 个性与 自我控制、组织承诺 品格 3、确定人才来源及供给方法： 基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分 1 / 1 文档可自由编辑 长 长 短 析资源的供给状况、 优劣势、 财务费用等关键因子， 确定经济、 高效、 可行性强的培养方法。 人才来 成本 源周 成本 源 周期 优势 1、信息对称， 忠诚度 高、相对可控、沟通 韧性强、道德风险低； 2、有助于延续组织文 化。 1 、 产 生 “ 鲶 鱼 效 应”； 内部培低 养1、选择余地小、思维相 内部培 低 养 2、输入少、 组织创新少。 外部供高 给道德风险高、 外部供 高 给 信任度待定、 沟通偏刚性 2、选择余地大。 人才培养 (一)储备人才培养角色及职责分工： 角 色角 色 角 色 角 色 职责分工 随时与储备人才沟通、交 流 给予储备人才工作上的跟 进和辅导 给予技能提升的意见 分享工作经验和专业知识 规划职业生涯 计划年度发展安排 把握机会提高专业知识和 制定、完善人才储备制度 指 导 指 导 人 人力资源部 人力资 源部 安排指导人 提供职业发展咨询 储备人才监督 储备人 才 展、培养情况 储备人创 储备人 1 / 1 文档可自由编辑 安 安排参与部门的相关业 务和项目 对储备人才进行督促和 跟进 给予储备人才工作以指 导和建议。 素质 提高工作绩效 才 所属部 门 (二)人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程 等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； (三)人才培养重点工作及难点： 重点工作之一： 人才培训体系的建立， 确定关键岗位从业人员为达到 岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的 培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评 估，及时调整资源供给方式； 重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施； 人才储备及培养的误区及应对策略 附件一： 一、 双教练制 储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一 名指导员。 1 / 1 文档可自由编辑 教练员： 1、现任教练名单。由储备对象的直接领导担任，负责 教会储备对象基本的岗位技能， 一名教练可以带 1-2 名储备对象。 2、 储备教练名单。 储备对象今后轮岗较多， 争取每个岗位都能选出教练 作为储备。 指导员：由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通 一次，对储备对象的心理和职业生涯规划进行指导 二、 职业生涯规划 每个储备对象制定职业生涯规划 (填写职业生涯计划表)，可参考 职业生涯路线图。第一年在第 3、6、12 个月的时候安排职业生涯规 划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正职业生涯。 职业生涯路线图 三、培训课程 (一)、经营管理 总经理 总经理助理 部长