集权与分权相结合的集团公司财务管理体制.pdfVIP

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制 摘 要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财 务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置 母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、 “集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面 的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带 来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母 公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部 分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司 的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资 源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通 过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息 不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理 财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策 集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化 的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子 公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先， 子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造 性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短， 应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协 调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次， 因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发 生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方 面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动 性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管 理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决 策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、 人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权 集中筹资 资金筹集是企业资金运营的起点，为使集团内部筹资风险最小， 筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，分配给子公司使用，且 为有偿使用。加强对子公司的资金管理是必要的，集团公司可利用 集权优势，控制子公司的现金流量，再负债总量控制和资本结构优 化两个角度入手。而在融资方面，采用集中借贷方式降低资本成本， 是集团公司利用规模大、实力强的优势的主要领域。如需银行贷款， 可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理贷款手续，按规定自 负利息，母公司对子公司进行跟踪审查现金使用情况。集团公司成 立内部银行、结算中心，调节内部资金余缺。对大额资金支付，应 实行授权审批。 集中预算管理 母公司需要有效控制子公司，在预算上入手是相当有效的。集团 公司应重视预算管理的重要性。从强化资金控制入手，加强对现金 流量的监控，从而使预算建立在高效的预算控制体系的基础上。在 加强业务预算的基础上，应采用事前预算、事中控制、事后分析回 顾，执行全面的预算管理方法，使母公司对子公司的管理灵活机动。 集团以整体发展规划为基础，提出在一定时期内的总目标。并将该 总目标分解为若干分目标，并下达到各子公司。子公司从自身的实 际情况出发，确定自身战略。整个预算过程体系经集团董事会审议 后下达到子公司。 预算一经确定，管理工作便开始执行，母公司对预算要实行实时 监控，动态跟踪，对子公司预算执行过程中出现的纰漏提出合理建 议。应在会计年度末对各子公司的预算执行情况实施考评，同时向 董事会提交考核和评价报告［3］ 集权与分权相结合 投资决策权 集团投资管理趋向于集权管理，但集团公司可以适当分权，即子 公司有权制定一定限额以下的投资项目，母公司应建立健全子公司 投资