行动学习重塑企业领导力.pptx

会计学 1 行动学习重塑企业领导力 2 行动学习的流程：一个包括多方面要素的学习过程 行动学习 要素与过程 第2页/共11页 第1页/共11页 3 行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展 行动学习 领导文化背景 稳定的市场和组织结构 崇尚单独决策和个人主义 对领导力发展的态度 培养领导者 重塑领导者 模式 传统的案例教学 让经理们研究庞大的、战略性的课题 开展团队建设活动并提供反馈 特点 知识的、经验的 孤立的 认知的、情感的 与职业进步和组织变革相联系 全球化的市场、再造后的组织 以团队为基础的组织架构 以技术驱动的快速变化的世界 手段 讲座：向大师学习 培训：商学院模式 研讨会、访谈、实地活动 与公司战略高度相关的战略方案陈述 效果 个人知识、技能的提升 合作能力、大局观、创新意识、…… 企业功能的有效整合 组织的能力、精神状态的提升 第3页/共11页 第2页/共11页 4 行动学习路线图：花旗银行的“团队挑战” 选择问题参与者 事业部经理或CEO提出问题 真实、重要、有影响力 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效 参与者 由业务单位提出 以“能力测评”为基础 在世界各地的员工中挑选 团队建设和以问题为导向（脱产，3－4天） 目的和目标 引入指导者 团队建设训练 6-7人构成的多样性（业务、 区域和职能）团队 研究问题与任务要求 明确解题背景 专家、绩优公司、当前数据 等等 制定团队工作规划 资料搜集（2－3星期） 在花旗银行内外旅行 顾客 外部绩优公司 内部最佳实践 “专家” 专门团体（公司内外） 花旗银行高层经理及与问 题最相关者 资料分析和提出建议（1星期） 资料分析和提出建议(1星期) 研究所搜集的资料 提出建议 起草陈述 指导 陈述 CEO和事业部经理 每小组90分钟 (30分钟陈述，60分钟讨论) 探询与反思（1天） 与指导者一起进行反思 建议 团队工作过程 个人发展机会 个人的学习和行动计划 庆祝 最高管理当局的后续行动 （陈述后的1－2星期） 决定要采取的行动 制定实施的责任 继续提出新的项目 1 2 3 4 5 6 7 示例 第4页/共11页 第3页/共11页 5 行动学习根据其承载的公司战略意图不同，可以分为三类或更多的类型 变革文化机制的行动学习 花旗：化解公司文化对跨业务、跨职能工作的抵制 要求一个行动学习小组去创建一个共享的业务服务中心 改善人员发展机制的行动学习 花旗：提高关键人物的能力来提升业务单位的工作绩效 让经理们在行动学习中进行企业针断并推动变革 提高收入或控制成本的行动学习 壳牌：解决资金成本产生收益不足的问题 组建行动学习小组研究推动增长、整合结构和业务规划 第5页/共11页 第4页/共11页 6 行动学习还可以运用到企业发展的各个方面 全球化 无边界组织 推动变革 自主创新 改善客户关系 融合 技术与业务 业务再造 行动学习 第6页/共11页 第5页/共11页 7 用行动学习发展全球化领导力 背景 战略需要 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展 GE: 快速建立并维持跨文化信任关系的能力 号召员工“用全球化的头脑去思考问题” 让员工获得“建立跨文化信任的能力” 效果 20世纪80年代，公司的国际性业务占18％；今天，这个数字是40％，并在不断上升 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的 行动学习 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Fresco ·行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 －比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 －行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？ －市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束 示例 第7页/共11页 第6页/共11页 8 通过行动学习将公司建设成