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格力的线上渠道新政 在去年年底的经销商大会上，董明珠第一次明确提出格力电商战略。  不过，相比其他白电制造商，格力的电商起步似乎有点晚。海尔最先开展电商布局及平台搭建，美的集团在去年10月新组建电商模块，同时推进各个事业部加强线上销售。但对于格力而言，20**年一整年，内部对这个热门话题莫衷一是。  格力站到了一个十字路口上。在新的竞争格局下，格力的电商业务几乎是被迫提上日程，但同时线下销售仍是最重要的利润来源。那么，渠道战略该如何调整？  在这个时点上，格力选择的是建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端参加冰箱等更多品类，并在此根底上建立自己的电商平台。  尽管这套组合拳看似漂亮，但是否真的有效？  高强度管控渠道商  在格力20**至20**年度协议书上，格力的渠道公司——***盛世欣兴格力贸易公司成为了新主角。  而董明珠启动的改革，就是从这家公司的高强度管控渠道开始的。  按渠道政策，直营商在在申请获批之后，需要缴纳50万元在***盛世欣兴开设账户，用以先期向盛世欣兴支付采购空调的货款。  而账户开设完成之后，直营商还需要承受这家公司提供指定装修公司对店铺做标准化装修。而直营店展示面积也有最低要求，通常是60至80平方米。事实上，仅直营店装修这一条，就有经销商因逃避统一装修，未被批准。  同时，盛世欣兴对于价格体系的管控也异常严格。***盛世欣兴员工的一项重要工作，便是到辖区内寻访是否遵守了格力制定的指导价。而在格力的渠道制度里，罚款是重要手段。为此，在缴纳50万元的货款之余，直营商还需要在他的账户中留出保证金，用来交罚款。  此外，盛世欣兴还对区域间的窜货控制相当严格。尽管限制窜货是家电业销售渠道的常规做法，但一般是以省或区域销售公司为单位，而格力则把限制缩小到市域层面。  格力对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。  董明珠在成为格力的销售负责人后，推出了一系列政策，核心就是鼓励销售。以返点为例，若销量可观，即使不赚钱，返点也可较为丰厚。而销售公司也会尽可能通过各种方法把货压到渠道中去，而也会用到淡季让利之类的政策：淡季让利其实就是***盛世欣兴在二三月放出来的货，比旺季时便宜。  但这些提高销售额的压力随之传递到渠道终端。  在市场繁荣时，淡季让利及返点采购的政策会带来双重利好。但若情况相反，雪球就会越滚越大，囤货增多，深度套牢。基于格力先款后货的政策，不少货品是通过银行贷款订购的，在销售极端不力的情况下，利息可能成为压死骆驼的最后一根稻草。  到底有多大风险，外界难以判断。但可以比照的做法是：美的等家电厂商经过了20**年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。  不只做空调  中怡康统计数据显示，20**年空调行业增速为9%，说明该市场已进入平稳增长阶段。而在这种市场环境下，董明珠仍定下5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着，以20**年销售数据为参考，格力的年增速将到达16%，远超行业平均水平。  显然，依靠单一的产品线是承载不了如此目标的。  公开资料显示，掌管格力销售渠道的**盛世恒兴，投资了一家名为晶弘冰箱的公司。而直销商的店里也被要求必须陈列晶弘一些款类的冰箱。此外，有些直营商的店还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。  看起来，格力终于迈出了综合化经营的步伐。  然而，综合化经营的战略仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商参加前途未卜的格力其他品类产品，但经销商未必愿意冒险。  长期以来，格力的专卖店都是以“单打冠军”的面目出现在公众面前，独特的专卖店模式也以此为根底，空调产品的品质也积累了足够口碑。现在，格力在专卖店引入多元化路线，如空调外的家电单品质量出现问题，将会冲击到利润稳定的空调业务。  经销商感受到了切实的压力 他们的困惑是，冰箱价格这么高，吃进的这些货，何时能卖完？  网络渠道新政  在对渠道有了足够控制之后，董明珠开始打造网络经销体系。但就格力目前的渠道体系而言，网络经销权的吸引力有限。  ***的直营商，如果申请了网络经销授权，可通过网络把货品销售到30公里以外的***，但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅与经销商有固定合作，远程安装带来的额外花销，对经销商来说得不偿失。可行的解决方案是把安装与维护的订单转售给当地经销商，但出于对自己销路的保护，当地经销商并不一定愿意接单。  此外，网络经销商还需要解决