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国美苏宁最佳盈利模式 “吃供应商”是把双刃剑 还能持续多久 国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策 　　日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。 　　据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。 　　如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。 　　我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售-提高销售规模-更低采购价格-消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。 　　这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。 　　　　“占用供应商资金”是把双刃剑 　　国美、苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的,只有不断强化自身的渠道价值,其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中的任何一个一旦出现问题,都有可能带来严重后果。 　　通过以上的分析,一个结论显而易见:国美、苏宁的核心竞争力在于渠道价值,而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。对于国美、苏宁而言,供应商就如同一座大厦的钢筋骨架,大厦盖得越高,这个骨架就要越坚固,否则就可能倒塌。 　　因此,国美、苏宁在扩张过程中,如何善用自身渠道价值带来的某种垄断能力,将目前与供应商之间的紧张关系,回复到唇齿相依的伙伴关系至关重要。 　　因为之前一些零售商“盘剥”供应商过度,最终导致资金链断裂的例子并不鲜见。 　　2004年10月19日,广东本土最大连锁超市集团家谊和岛内价突然同时关闭了所有门店。3天后,岛内价恢复营业,而家谊旗下门店继续停业。相关人士估计,家谊欠付1000多家供货商的货款至少有3亿多元,在广发银行、中国银行[4.29 -0.23%]及招商银行[18.10 0.33%]等银行的借款也高达1.5亿元。 　　家谊在2002年成立当年就提出年内开店目标定为40家,后来又将计划定为年内每月开3家店,争取年内在广州开店的总数达到20家,3年内累计开店至300家,年销售收入逾百亿元。2003年家谊控股广州岛内价连锁商业有限公司51%的股份,两公司联合经营,成为广东最大的本土民资控股大型超市企业。2004年,家谊还被评为“广东省民营企业100强”。但在家谊快速成长的过程中,资金链紧张的问题逐渐暴露出来,并最终酿成严重后果。 　　相同的一幕在中国零售行业曾不断上演。福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业,在江苏 、安徽等省外城市也有其连锁店,其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业,1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。 　　但2002年1月上旬,近500家供货商为追回被华榕超市集团违约长期拖欠的货款,联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货,引发华榕超市集团破产危机,演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。 　　当时华榕集团总经理林越对外承认,在没有一分本钱,而且亏损额不断增加的情况下,华榕还能做生意,主要原因就在于货款延期结算。到了2001年,资金实在周转不过来,华榕将压供货商资金的周期不断延长,甚至拖半年时间也无法结算货款。 　　显然,促使家谊、华榕集团等连锁零售商从辉煌走向失败的一个主要原因,就是这些企业变相融资十分严重,靠大量占用供货商的资金搞无本经营,最后资金链条断裂,危机全面爆发。 　　迄今为止,国美与供应商之间也屡屡发生“冲突”。2004年初,空调市场预热时期,由于格力电器[27.02 0.11%]是少数仍然选择代理商供货方式的空调厂商,在价格上不能让步,国美总部于是向分公司下发“关于清理格力空调库存的紧急通知”,被业内称为“清场令”。格力电器方面也态度强硬,表示如果国美不按照格力的游戏规