组织设计概论.pptxVIP

会计学 1 组织设计概论 2 1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合 组织设计的原则 第1页/共28页 3 2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力 组织设计的原则（续） 第2页/共28页 4 3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E 组织设计的原则（续） 第3页/共28页 5 组织设计的影响因素 第4页/共28页 6 定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性 外部环境 第5页/共28页 7 环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 外部环境（续） 第6页/共28页 8 战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要求 战略选择在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变 经营战略 第7页/共28页 9 战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构 企业对竞争的方式和态度分 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性 经营战略（续） 第8页/共28页 10 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质 技术的类型 作用于资源转换的物质过程的生产技术 主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术 技术及其变化 第9页/共28页 11 不同类型技术对组织的影响 生产技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系 信息技术： 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 技术及其变化（续） 第10页/共28页 12 随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 规模 第11页/共28页 13 管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 部门化 第12页/共28页 14 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构： 职能部门化 第13页/共28页 15 优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 职能部门化（续） 第14页/共28页 16 产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例 产品部门化 第15页/共28页 17 优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力