产品研发与项目管理教材.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目状态报告 里程碑状态 活动状态、文档状态、风险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为周报 活动状态描述 活动描述 计划开始时间 计划结束时间 实际开始时间 实际结束时间 责任人 状态描述 * 自动预警系统 预 警 系 统 预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！ * 项目状态转移跟踪 监控点 通过标志 监控者 状态（通过、进行中、未开始） 立项评审完成 项目任务书签发 质量管理部/项目管理部 概念决策评审完成 产品需求评审通过，概念决策评审决议下发 质量管理部/项目管理部 系统联调启动 路径最长的硬件和软件模块开发调试完成 质量管理部/项目管理部 转产评审完成 签发转产决策评审报告 质量管理部/项目管理部 * 项目例外管理 例外评审 市场形势巨变 销售低于预期 竞争对手策略变化 进度严重滞后 重大风险变为现实 财务危机 技术成熟性分析 财务分析 客户影响分析 财务投入分析 库存情况分析 …… 调整产品方向 调整产品路标 调整产品计划 修正资源投入 ….. 行动计划 * 项目变更控制 Review Testing Audit Maintenance Customer * 项目会议 项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目warroom * 项目经验教训总结 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它 * 项目测评 准确规划 规格符合度 技术评审合格率 资源计划偏差 快速实施 计划完成率 进度偏差 质量保证 问题管理力度 问题严重性 成本控制 毛利率 设计成本降低额 竞争有力 客户满意度 问题及时解决 技术支持力度 流程执行 流程审计得分 * 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 谢 谢 演讲完毕，谢谢观看！ 内容总结 1。流程设计既需望远镜又需显微镜。各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）。产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功。产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发。产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）。已识别需求和潜在需求（期望）。没有，以前没有做过此项目。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员。制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动。雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评。为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程。结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。活　　动。任务和活动（如：概要设计、详细设计）。小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）。“什么”而非“怎样” * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 四级评审体系 商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动 * 为什么需要阶段决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》 * 表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元） 决策迟缓的代价 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 累计投资 $75 $ 175 $780 $920 $1000 最佳公司 正在运行的项目 100 70 56 56 50 48 取消项目的百分比 30% 20% 0% 10% 5% 损失投资 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资 $60372 案例公司 正在运行的项目 100 90 77 57 50 48 取消项目的百分比 10% 15% 25% 12.5% 5% 损失投资 $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 总投资 $75138 * 财务 研发 中试 制造 采购 销售 市场 客服 公司经营决策机构 （IRB） 事业部经营决策机构 （PAC）