薪资制度框架内的绩效考核和分配办法概述.pptVIP

BSC的优点: 1.BSC突破了传统的基于财务绩效的考核指标； 引入顾客、内部流程、学习成长三个维度的指标，克服了财务评估的短期行为； 成功兼顾了企业中滞后指标与前置指标的平衡，长期与短期的平衡问题； 2. 有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使整个组织行动一致，服务于战略目标； 3.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 4.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 5.有利于平衡短期利益与长期成长的关系，帮助组织实现可持续发展。 第五十二页，共七十八页。 BSC在医疗系统的应用： 案例一、 美国卫生保健组织从1996年开始运用这种方法进行战略管理： 例如；美国烧伤中心建立了适用于任何烧伤中心、烧伤服务和烧伤项目的BSC管理模式； BSC管理模式创建了一个有助于烧伤服务活动的强有力的战略； 为主要领导者提供了用全局的观念来看待组织以及烧伤中心的全新理念。 第五十三页，共七十八页。 案例二、 杜克儿童医院、威斯康星州社区医院、明尼苏达州梅欧医院等均引入BSC理念建立其绩效测量的基本管理战略目标。 自2000年开始，台湾的荣民医院、长庚医院也陆续引进了BSC管理技能，达到了医院目标与策略的完美结合。 案例三、 我国四川省雅安市一家三级乙等医院在2004年应用BSC理论设计出了医师BSC，对医师的业绩进行量化考核； 实践证明：该项工作促进了医院整体绩效的提升。 案例四、 上海曲阳医院、重庆第九人民医院等医院也做了一定的尝试，医院的业务收入、住院率明显上升，部分学科业务水平显著提高，医疗成本显著下降。 第五十四页，共七十八页。 医院应用BSC的基本思路 引入BSC，制定出医院的绩效测评体系，解决目前的财务指标与非财务指标的平衡问题； 实现公立医院的服务宗旨，更好地为患者和社会服务。 第五十五页，共七十八页。 科室奖金计算方法: 列出医院中各科室的收支项目，计算结余的绝对值； 按收支结余的一定比率计提奖酬， （有的医院各科比率统一，有的医院是各科不同。） 如有医疗质量方面的不足，将酌情扣减小部分的提奖。 第二十页，共七十八页。 个人奖金计算方法： B=（ S1 /∑ S） × （ T－ K）－ K1 B — 个人奖金数 S1— 个人职称系数 S — 科室总职称系数 T — 科室总奖金 K1— 个人质控扣款 K — 质控扣款 第二十一页，共七十八页。 科室核算型收支结余分配模式的优点： 能够有效激励科室增收节支，促进医院收入与结余的逐年增长，获取良好的经济效益。 对科室收益的激励成为一种最现实的做法。 保障科室的盈利、取数容易： 科室收入数据来源：医院财务收费系统和具体操作的工作人员手中取得； 支出数据来源：从财务系统和医院物资管理系统中取得； 计算方便，容易操作。 第二十二页，共七十八页。 个人分配模式的优点： 创业初期有效地激励科室成员齐心协力开源节流。 有效地激励了高级职称医生的积极性，开展传、帮、教的工作。 计算简单，容易操作。 科室不需要信息系统支撑。 第二十三页，共七十八页。 尽管这种奖金分配模式在提高医院的经济效益方面功不可没，但是由于医疗卫生服务的特殊性，尤其在当前国家强调国有医院公益性的形势下，这种分配模式存在着明显的不足。 不适合长期应用。 第二十四页，共七十八页。 不利于医疗服务质量的提高： 在目前医疗收费体制下，医院提供的医疗服务优质并没有优价； 提高服务质量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本开支，但是却无法得到收入上的回报； 因此按结余提成的做法计算奖金，哪个科室会主动增加成本提高服务质量，表现为有些科室为了拿高额奖金不愿意增加人员，不愿意更新科室设施设备； 不利于人才的引进，不利于硬件设施的改善； 不利于提高医疗服务的质量！ 该模式的缺点1： 第二十五页，共七十八页。 医务人员劳动价值没能充分体现： 药品和卫生材料费用及大型医疗设备检查费用明显偏高，致使拥有高、精、尖医疗仪器设备的医技科室，凭着高收费，收支结余多，获得高回报。 多数临床科室工作辛苦，风险大，劳动强度高，但法定收费价格太低，奖金水平也就低，极大伤害临床一线职工的积极性，产生不满情绪，难于体现尊重知识、尊重科学，难于调动医务人员的积极性。 经济效益好的科室工作积极性高，效益不好的科室工作积极性低； 奖金高的岗位争着去，奖金低的岗位不愿去； 医院的整体发展将失去平衡！ 该模式的缺点2： 第二十六页，共七十八页。 不利于提高效率。 体检排队时间长、体检报告出具延迟… 出现“三个和尚没水吃”的现象； 不利于提高效益。 该模式的缺点3： 第二十七页，共七十八页。