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渠道策略案例分析：格力空调能否借渠道再创巅峰 渠道策略案例分析：格力空调能否借渠道再创巅峰 一、道不相同，与合作伙伴分道扬镳？ （一）格力与国美决裂  分销渠道策略是指企业为了使其产品进入目标市场所开展的路径选择活动和管理过程。它关系到企业在什么地点、在什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。分销渠道决策包括渠道的长短、宽窄决策，受中间商、产品、企业自身、竞争者、顾客等因素的影响。多年以来，格力空调结合自身情况一直采取的是厂家—区域销售公司—经销商/代理商—零售商—消费者的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。  然而，一批优秀的渠道商经过多年发展，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以**国美、**三联、***苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城略地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。  20**年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为***国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。自此，双方的合作关系破裂。 （二）格力与苏宁闹翻  苏宁电器是中国家电连锁零售行业老大。而格力是属于国产渠道开发做得最好的厂商，是空调界的老大，其经销商遍及全国。董明珠认为可以抛开苏宁这种量贩店的压榨，不仅能维护格力与经销商的利润，还能更好地控制市场上的价格，那么不在苏宁贩卖格力也是水到渠成的事情。  苏宁不想破坏“线上、线下同价”战略的落地，希望线下价格向线上价格看齐；而格力则要维护价格体系，防止损害专卖店和经销商的利益。双方因此而谈不拢，于是20**年，格力全面撤出苏宁。  当一个渠道成员为了自己的利益而做出不利于渠道整体安康发展的行为时就会发生渠道冲突。按照冲突的对象来划分，可将渠道冲突分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。所谓垂直渠道冲突指的是同一渠道中不同层次之间的冲突，是营销渠道冲突中最常见的冲突。生产商与总代理商、二级代理商或经销商之间发生矛盾属于垂直性冲突；不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直渠道冲突。格力与国美决裂、与苏宁闹翻就属于典型的垂直渠道冲突。 二、砥砺前行，格力的渠道创新之路？  在激烈的市场竞争中，分销渠道决策是企业最重要的决策之一，它将直接影响所有的其他营销决策。分销渠道决策的关键之一就是渠道成员的选择，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道构造的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。随着市场经济的深入发展，各种新型渠道成员在不断涌现，企业选择渠道成员所追求的就是寻找能高效完成渠道功能的中介组织或个人。  格力之所以敢这么大胆的与国美决裂、与苏宁闹翻，主要在于格力与其他家电企业完全不同的销售渠道。格力并不像一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道，它只是把这些卖场当作自己的普通经销网点。格力电器一直坚持以自身经销网点为主要销售渠道。 （一）厂商股份制合作渠道的创新  1.内斗之***重水复疑无路  水平渠道冲突是指由同一营销渠道中某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。1996年，格力在**的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，结果是商家和厂家利益都受到严重损害。这种情况属于典型的水平渠道冲突。为了解决这一冲突，1997年年底，在董明珠的倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——**格力空调销售公司正式诞生。  其倡导的中心内容是以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只负责公司品牌建设，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。从此以后，格力就觅得了一宝，开始了自建渠道之路。  商品分销渠道的变化在整个流通领域中是最大的，一些新型的分销渠道压缩了一些不必要的中间环节，由直线式向扁平式分销渠道转化，能够专业化管理、集中计划，销售系统中的成员为了共同的利益目标，采用一体化或联合经营。格力自创的厂商股份制合作制渠道模式，相较于其他的传统渠道模式，具有无法想象的神奇力量。  2.化敌为友柳暗花明又一村  自建渠道作为格力公司的法宝，其最大的特点就是格力电器股份公司