团队冲突管理17951.pptx

团队冲突管理 ;;一、冲突的根源和类型 ;个人内心的冲突;个人间的冲突;群体内部的冲突;群体间的冲突;部门间的冲突;国家间的冲突;冲突的含义;冲突的特点;;;问卷测试： 你善于管理冲突吗？;冲突是自然的;有项调查，对象是那些对自己的人际关系有记录习惯的大学生，结果显示他们平均每个星期大约发生七次左右的争论。;如何看待冲突;冲突的基本类型;建设性冲突的实质;处理冲突;发挥企业内部冲突的积极作用;冲突处理的目标;冲突场合的禁忌（破坏性的冲突);;;经常抱怨处境 你当你和某人解决一个共同问题时产生了沟通障碍，可能是令人受挫的。但是，如果某个当事人不断抱怨处境款难，可能由开始的牢骚演变成长期抱怨——最终，会人忍无可忍。 发出最后通牒 最后通牒，倾向于让人接受苛刻的要求或恐吓别人。 （如果你不停止目前工作，并且按照我的意思去做，这便是你的下场）;极力表现你的观点 某些人把此行为称为争辩。当然，这种方式既不是积极倾听他人观点，也没有和他人一起解决问题。通常，你越是极力表现自己的观点，毫不顾及他人的观点，你越是不具有说服性。 发送攻击式电子邮件 当你使用电子邮件，向他人表达你所关注的问题时—尤其是在某件问题上，你效仿了其他人—这就加重了火药味，你也找不到解决办法。;;建设性地解决冲突局面;控制情绪 在交谈中，尤其是有挑战性的交谈中，你要对付的最强硬的人，是你自己。如果你的情绪受到你自己的控制（和你受到别人的控制相反），你能更好地引导谈话方向，取得积极的结果。;始终聚焦问题 这种方式和控制情绪是相互关联的。你的对手可能表现出破坏性的行为方式，会让你的注意力离开问题。 不要把焦点集中于人，而应该在做过的事情。远离那些让你偏离解决问题轨道或妨碍你解决问题的行为。当你把焦点保持放在问题上时，你就能够让你的语音语调极具建设性了。;;;寻找解决方法 如果你正在解决问题或冲突，全部重点一定是想要和对方找到解决问题的方法。只有倾向于解决问题，这样，你最终才能取得重大改进，才能更正错误，或使事情比以前状态要好。倾向于解决??题意思是说，先定义问题，继而给出问题的解决方法。;假定对方用意是好的 假定对方的用意是好的，能够让你免受攻击，这是因为它把你的注意力从了解对方的意图上转移开来，相反，把注意力放在了你所看到的行为上。这样多么轻易地就摆脱了你所谓的阴谋理论！与其担心你猜想的对方的意图是否正确，不如处理行为和问题的本身。如果你能够转移注意力，和其他人解决问题的行为就改变了，并且你会步入建设性的轨道。;冲突处理的原则;冲突处理的立场;基本的交往立场;心有灵犀一点通！;二、冲突处理的基本模型 ;反思：我们是如何平息冲突的? ;托马斯-基尔曼模型;正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响； 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任； 只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；;讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？;竞争的通常结果;既不合作也不武断； 这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出 现的； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗；;讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？;回避的通常结果;高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做； 迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；;讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理，通常会带来怎样的后果？;迁就的通常结果;介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题， 并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥 协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能 维持良好； 团队冲突得到暂时解决；;讨论：面对冲突，如果采取妥协的方式处理，通常会带来怎样的后果？;妥协的通常结果;对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中， 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而 不是迁就不同的观点； 合作的双方都试图找到赢一赢的解