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汽车运输企业组织结构分析 案例2：成都客车股份有限公司 分析：职能制，从字面理解，则是按照职能划分，也确实如此。成都客车股份有限公司根据职能分为常务副总经理、财务总监、副总经理等职位，并在其下设立了可在职权范围内下达命令的职能机构。这样分工明确，有利于各负责人尽力做好自己的本职工作，一定程度上防止了越俎代庖或者玩忽职守事件的发生。但是此种机构也容易使管理不统一，使得下级无头绪或者盲目的接受命令，削弱了统一管理的力量。职能制有利有弊，也还要取决于公司内部人员结构、发展状况等因素，好的方面可能会缓解管理散乱的状况。 三、直线一职能制 直线一职能制组织机构是综合直线制和职能制的优点而发展形成的。以交通运输企业为例，各职能机构(计划统计、运行调度、财务、经营等)由企业经理统一领导，运行生产则在运行调度机构的集中领导下统一指挥，其他职能机构对基层车队只执行业务领导。这种形式既保证了生产过程的集中统一指挥，又发扬了各职能机构的业务专长，有利于现代化生产 企业的经营活动。 案例3：山东金麒麟集团 3： 分析：直线职能制，前面已经介绍，是集合了职能制与直线制的优点而成。以山东金麒麟集团为例，满足了统一领导的要求，这样就弥补了职能制管理涣散的缺点，同时也发扬了各机构的专长与特点。但是也具备了直线制的简单明了，上下及分工明确的特点，各个部门各司其职，在竞争激烈的今天，不失为一种好的组织结构。当然，既然为统一领导，对领导者负责人的要求同样也很高，毕竟有好的领导才有好的队伍。 四、事业部制 这种组织机构形式首创于美国，一般称为部门化机构，其管理原则是集中决策、分散经营，即在集中指导下进行分权管理。在这种结构中企业按生产特点、地区和经营部门分别成立若干个事业部(分公司、部门)，各事业部门分别对自己所辖部门的工作负责，实行独立经营、单独核算。企业最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并通过主要利益指标对各事业部进行控制。 : 案例4：安徽交通集团汽车运输有限公司 分析：事业部制可以更贴切地成为部门化机构。安徽省交通汽车运输有限公司就是这样一种集集中决策、分散经营为一体的组织机构。该企业分为多个事业部如：办公室、财务部、审计部等，经营层还下属有分公司。各司其职的同时，企业的高层管理仍保留对人事、财务等大事件的监督决策权力。分散经营有利于将各职权分化但不分散，因为仍有集中管理，如此的管理机制有利于公司向更加大的规模进发，个人认为是较成熟的组织结构设计。 五、矩阵制 矩阵机构是由专门从事某项工作的工作小组形式发展起 来的一种组织机构。工作小组是由许多不同专长的人组合而成的，专门完成较为复杂的工作或涉及专业较多的工作的专门小组。如果企业里同时组织多个工作小组，而且这种工作小组长期存在，就为形成矩阵机构提供了可能。以汽车运输任务为例，假设某省在计划期内同时受理三项大型外省重点运输项目(长期承担三家客户的运输任务，而这三家客户的运输地域分布不同，产品对运输的时间、运输的工具等都有不同的要求)，公司成立三个专职运输组 织，各职能机构均抽调人员分组参加，这些人员横向接受专职运输组织领导，纵向接受原职能科室领导，从而形成横行纵列的矩阵机构，如图2—5所示。 案例5：江苏金陵交运集团有限公司 分析: “矩阵”是借用数学上的概念。江苏金陵交运集团有限公司下设了许多工作小组，如：综合管理部、计划财务部、人力资源管理部、审计督察部，这形成了企业纵向的结构。同时，又设有各分公司，来满足不同要求、不同地域的运输任务，但仍接受横向领导的指挥与命令。这样分配一定程度上可以使公司的涉猎范围更加广阔，因为能满足不同地域的运输，也给公司发展包括扩大公司知名度做出贡献。从图上也可以看出，形成了如此的横行纵列的组织结构。