某集团管控与上体定位PPT课件.pptxVIP

××集团管控与上体定位 AUGUST 7 , 2003 第一部分 ××集团战略管控模式 明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件… 核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动 宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌. 价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新 上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值 经营单元 经营单元 经营单元 管理组织结构 集团公司 法律结构 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 集团公司 业务单元1 业务单元2 业务单元3 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 经营单元 经营单元 经营单元 经营单元 经营单元 经营单元 三级子公司 三级子公司 三级子公司 集团管控模式的研究从管理的角度出发 目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化 财务部 李宁体育 投资部 战略 开发部 北京 李宁体育 动向体育 人事部 业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中 李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 价值轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 在优 势行 业的 战略 并购 必要 整合 核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场 并购和多元化的发展 上市，进入资本市场 多品牌业务 价值/组合管理 资源共享 战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式 李宁集团 通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理 资本纽带：集团形成的法律基础，关键是 所有投资关系必须是绝对明晰的 金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合 战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动 管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制 企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或者若干相关产业 从事单一产业或者紧密联系的产业 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权 资本纽带/金融纽带 左+战略纽带/管理纽带 左+技术/渠道/品牌资源 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左+ 公关 审计 人才培养 现金管理 左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源 招商局集团 通用电气、西门子，上广电 爱立信、中石油 不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量保证 服务 中央部门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍培养 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化 多元化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团总部业务专业化程度 集团分权制度 集团的战略要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主 集团总部（上市公司） 体育用品产业群 李宁 品牌 代理品牌 其他品牌 体育