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基于PMO 的EPM组织结构 项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高 度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供 各种支持，确保符合企业战略的项目实施成功。但是要想获得项目管 理办公室的好处，企业必须达到一定的规模，如果一个企业每年就只 有一个项目，就没有必要在项目管理办公室上浪费有限的资源。项目 管理办公室作为组织的一个共享部门，其发展是一个不断改进的进 程，经历了支持式项目管理办公室、教练式项目管理办公室和管理式 项目管理办公室三个阶段。其形式是不断变化的，是一个动态的过程， 而且项目管理办公室也随着企业的成熟而成熟，随着组织而自然演 进。PMO是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通 常担当以下几方面的角色： (1)项目管理的支持者。主要为项目管理提供管理支持、行政支 持、培训、咨询顾问和技术服务等支持性服务。这种角色以低调和辅 助的身份出现，容易得到项目经理的认可。 (2)项目的控制者。代表企业的管理层对项目进行整体的管理和 控制，保证项目顺利进行，以实现项目和企业的目标。主要工作是资 源的分配、计划的审批、项目的检查和分析等。此外，PMO还要对项 目实施持续的监控，确保项目按计划执行，并能够顺利完成。 (3)项目战略的管理者。制定整个企业的项目管理制度和构架项 第 1 页 共 4 页 目管理体系，建立企业的项目管理文化，形成对项目管理的统一认识， 并在企业内部推行项目管理的标准;进行多项目管理，确保所有要执 行的项目能够围绕企业的目标，为企业带来利益。 1、基于PMO 的EPM组织结构的构建 PM O 的产生是为了确保企业向项目型成功过渡，其发展历程本 身就是一个不断改进并满足实施企业项目管理需要的过程。既然项目 管理办公室是一种成功实施企业项目管理的支持机构，那么要使其充 分发挥作用，就必然要融入到企业的组织结构中。 构建以矩阵式为基础的基于PMO 的EPM 组织结构矩阵式组织结 构在最大程度上体现了项目管理组织的柔性特点，在项目进行中严格 按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。如何扬 长避短，充分发挥其作用，项目管理办公室可以解决这一问题。在这 样的组织结构中，战略规划部可以根据企业的具体情况制定可行的 业战略，并在项目管理办公室的配合下选择适合企业的项目，并且对 这些项目进行优先级排列，最后实施项目。 2、基于PMO 的EPM组织结构的特点 (1)以战略为导向。企业有专门的战略规划部制定可行的企业战 略，在项目运行过程中，PMO对企业内所有项目实施战略评估及控制， 在实现企业战略的前提下提高企业资源利用率。 (2)权责明确化。在项目运行过程中，职能经理是企业资源库的 领导者，但是放弃了一定的权力基础，项目经理是真正的管理者，团 队成员必须且只对项目经理负责。因此克服了矩阵式组织结构存在的 第 2 页 共 4 页 权责模糊的现象。 (3)组织的柔性化。企业可以根据项目的实际需要扩大或缩减资 源的数量，同时也可以根据战略意图、市场竞争因素对职能部门进行 调整。通过这样的动态化管理，提高企业的适应能力。 (4)学习型的组织结构。通过 P M O 对项目管理知识及经验的归 集、整理和扩展应用，实现项目团队之间的互动学习，提高企业进行 项目管理的水平。 3、各部门的定位及其主要任务 (1)战略规划部。战略是企业的核心。因此企业要实现其目标首 先应进行战略规划。战略规划部是企业战略的制定者。战略规划部的 任务是在全面分析企业的外部环境和自身状况的基础上，制定获取和 调配资源的合理方案，实 现企业目标。由于只有对企业各个方面十分清楚的企业高层才有 资格制定战略，所以战略规划部的权力等级不能低于项目管理办公 室，也只有这样才能保证战略规划部制定的策略能在总经理的推动下 被项目管理办公室认真执行。 (2)各项目部。各项目部是企业的运营中心。项目部把完成一个 项目所需的各类人才和资源组合在一起，由这一相对稳定的团队来共 同完成多个项目。由于项目部有明显的延续性，因此他们要在培养技 术骨干、拓展客户关系及积累经验等方面积极开展工作，保证本部门 能随时完成组织分配的任务，经过一段时间后，项目部便可以发挥