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如何管理你的老板？ 对于和总部相隔千里的地区办公室来说，如何才能得到老板的信任？因为你不能常常看到老 板，下了班也不能一起喝杯饮料、聊聊天。信任本身在一个企业里面包含两个含义，一是你的人格、责任心和诚信。二是你的能力。无论你的诚信有多高，如果业绩不好，老板对你的信任也会降低。而作为区域经理，不能这样想： “将在外，君命有所不受”，因此认为，是否将一些工作细节告知自己的老板是一件无所谓的事情。但是，其实，这样做，会使老板心 里不踏实。因此，结果是，老板只能常常主动地来向你询问，这样反而更麻烦。 我的做法是，凡事都非常主动地向总部报告。我的老板很少主动打电话给我，80% 都是我跟他通电话，或者写Email给他，向他更新进展。这样做，是因为本来也没有什么可隐瞒的— 你以为可以瞒到你的老板吗？你不如大方地表示：我的出发点跟你是一样的，都是为了公司 好。你越是邀请老板多参与你的工作，他越觉得你是可以被信任的。久而久之，老板就会对你说：“这些事情你不需要再告诉我了。”可见，你的工作方式越透明，老板就会越多地给你管理空间。 作为区域经理，不要认为自己可以只手遮天，因为不管你的业绩有多大，在公司总销售额中 最多也只是几个百分点。所以，要去除“天高皇帝远”的思想，要明白，业绩是由整个团队创 造的，而不取决于你个人有多聪明。而你作为区域经理的关键是你怎样通过自己的能量使你 所带领的整个团队有一致的认识，有一致的出发点。否则，即使是明星人物组成的团队也会 一败涂地—由美国NBA 明星球员组成的“梦之五队”在 2002 年失去了世界篮球锦标赛金牌， 2004 年的“梦之六队”也折戟于奥运会赛场。他们是最好的球员，但却不是最好的团队。 与上司和下属分享荣誉也很关键，你的团队能够取得优秀的业绩，是大家齐心协力的结果， 同时和上司的支持和信任分不开的，所以不要忘记分享给他们应得的荣誉，这样的经理人才 会取得更大的成功。 当业绩不好时，如何与总部沟通？ 这个问题反过来看就是，我怎样对待业绩不好的下属？ 首先我会看他以往的行为，看他态度是否是非常积极的，他有没有做正确的事情，并把正确的事情做好—他每周有没有做总结回顾，有没有去拜访客户，他是怎么分析事情的。在我看来，他之前的态度和行为非常关键，因为往往不是从业绩下降那一天才开始出现问题。 第二，你要关注，当业绩不好之后，他有什么解决计划，是否真正找出了问题所在。 第三，在充分了解的基础上，还要虚心地承认。 与其说这些问题都不关我的事，倒不如说未来我们该怎样去赢。此外，还应有相应的沟通计划，知道如何向员工解释，以提振士气； 知道对总部应该提出怎样的资源需求。其实，老板是很愿意去帮助你的。而如果你越是不要 老板的帮助，你就会越麻烦。总而言之，做得好要和老板一起分享荣誉，做得不好也要让老 板知道你的出发点、逻辑和工作方式。 我没有碰到过糟糕的老板， 关键是你怎样处理。对其它有这样不愉快经历的经理人来说， 应该明白，在一个企业里，首先要做好你的本职工作，尽心尽责，别人会看得到。同时要明白，对你给出评价的人不只是直接上司一个人，他上面也会有老板。可能 6 个月内后者不知道事实的真相，但一年后或者其他时间里，他总会知道的。其他同事或经理也会看到你的业 绩和才能。 所以归根到底，你就要把自己的工作实事求是地做到最好。如何与糟糕的老板改善关系？道理很简单：你不会喜欢一个不喜欢你的人。所以，如果要让老板喜欢你，你就 要先主动去喜欢对方。 此外，对公司而言，更重要的是要建立良好的上下沟通机制和继任者计划，防止人事动荡对业务产生冲击。比如在赛门铁克，所有经理包括我自己在内都要做继任者计划，我也把我的计划做给老板看：如果我离职，你可以考虑谁。 另一个关键是沟通机制。如果团队里的每个人都直接向老板报告，这个老板就变成了沟通网络中的信息瓶颈。在一个企业里，如果只有老板说了算，会产生什么问题呢？那就是工作效率降低，因为老板根本没有那么多的时间，或者他自己一个人无法做到对大小事情都了如指掌。所以要建立团队协作，让平级之间的经理可以高度协作。这样，老板才能有精力去关注战略和未来机会—这可能是你对老板最大的帮助，也是最好的“管理老板”的方式。