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第 1 页 共 5 页 如何使 PMO 真正产生价值——PMO 运营经验谈 现在有很多项目型企业都建立了PMO，但是从我了解的情况来看， 很多公司的 PMO 还处在有名无实的阶段。 为什么这么说呢？因为我们 公司从 10 年就建立了 PMO，刚开始组建 PMO 的时候，我们公司没有 人知道该怎么做，虽然成立了 PMO，但是并不能发挥 PMO 的作用，我 相信， 很多公司在建立 PMO 的时候跟我们当年一样， 并不知道该如何 组建 PMO，组建之后也不知道该如何运行，所以这些公司只是成立了 一个叫 PMO 的机构，并不能真正发挥 PMO 的作用。 那么，什么样的 PMO 才是真正对企业有用的呢？这里有一个我们 公司 PMO 的例子和大家分享一下， 也许你看了这个例子， 就会大概明 白了。 我们公司的 PMO 在 10 年成立的时候有三个人，我是 PMO 部门经 理。 我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息， 然后向总经理 提交项目整体情况报告。 这个工作看上去不难， 但是实际很容易受到 项目经理的抵触， 因为我们需要项目经理去填写项目报告， 这会增加 他们额外的工作负担。而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直 接管辖， 绩效考核也是他们部门自己进行， 所以在收集项目报告的过 程中困难很多。项目经理都说：“我们现在干‘正事’还来不及，哪 有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事，我们和负责产品线的部 门经理沟通，效果也不理想，部门经理说： “他们说的没错，他们确 第 2 页 共 5 页 实很忙，公司人手紧张，客户对项目的进度要求又很紧迫，他们天天 加班，确实没时间填表。等他们忙过这一阵，我让他们给你填。” 我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性， 就去找总经理 来推动， 后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度 奖金， 我们也简化了项目报告模板， 如果有项目经理没能按时交项目 月报，我们就扣工资。这样试行了没两个月，部门经理直接找我们来 了，建议我们把扣奖金改为发奖金，不然队伍不好带。于是我们又改 成发奖金，但是还是有些项目经理不能按时交报告。这是怎么回事呢， 项目报告也简化了，激励制度也有了，还缺什么呢？于是在 11 年下 半年， 我们在公司内做了一次大范围的调查， 我们 PMO 的三个人挨个 和一线项目经理沟通，调查情况，最后发现一个客观的问题，就是这 些项目经理确实太忙了， 他们既要为客户实施项目工作， 还要为公司 内部编写项目报告，这两项工作发生冲突时，他们选择做客户工作， 当然是非常正确和无可挑剔的。 但是， 他们为什么这么忙呢？通过这次调查， 我们发现公司很多 项目经理的管理能力存在不足，在项目规划方面的能力也有待提高， 另外就是风险意识不强， 导致项目总是出意外， 很多项目经理都成了 救火队员，这就是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后， 我开始想我们 PMO 到底应该做什么， 书上说 PMO 应该是服务于项目和 项目经理的，我们却把 PMO 定位为监管部门，不是给项目经理“帮忙”， 而是让项目经理“更忙”，这样的 PMO 显然对公司是没有什么价值的。 这个发现让我很惶恐， 但也有一点隐约的兴奋， 因为我发现除了 第 3 页 共 5 页 收项目报告外，我们PMO 还可以做很多工作，可以有更大的价值，提 升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一。于是我们联系 培训机构给公司项目人员做了三期培训，分别是项目管理总体框架、 启动及项目计划， 项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能： 团队、沟通、协调。培训之后，提升还是相当明显的。在培训的过程 中，我们也一直和负责培训的梁光华老师就 PMO 的问题进行沟通，慢慢也理清了我们公司及 PMO 存在的几个问 题： 职能单一(收报告和做培训)，未完全起到 PMO 的作用。 项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、 里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推 进不顺利等问题。 难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间 对管理思路、管理模式理解不一致。 缺乏标准的项目管理文档制度、模板。 项目汇报和监控未完全上正轨， 汇报和监控制度和具体操作有待 优化。 考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系。 我们 PMO 人员的意识和技能也需要提高。 当这些问题摆在面前之后， 我发现我们要成功运作一个有价值的 PMO，还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理 第 4 页 共 5 页 的重视，并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们在 12 年继续邀请梁老师来辅导我们的 PMO 运作和项目管理体系建设。 我们 公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评——PMeva，然后