第八讲组织PPT课件.pptxVIP

Organization Theory;主要内容;;组织概述; 组织理论发展 ; 组织理论发展;各自的基本观点与贡献 古典组织理论 模式：“官僚组织” 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、规章制度 行为组织理论 模式：“参与式”组织 着重点： 行为因素 主要考虑：人际关系 、群体参与 、非正式交往 、 激励 系统组织理论 模式：正式组织 “协作系统” 着重点： 环境 主要考虑：生命周期 、 组织模式 、技术、其他 复杂因素 ;一、组织设计;总经理;一、 组织设计的任务;1.??务的分析与设计　; 2.部门划分　;3.层次设计和结构形成　;　　当把这些关系全部固定下来之后就形成了一个具体的组织结构。;组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件 ;②职务说明书;主要职能：;主要职能（续）：;主要职能（续）：;岗位设置：;二、组织结构设计的原则 1、专业化分工原则：基本原则 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》） 管理活动分工? 把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把员工安排在适当的领域从而提高工作的效率;2、统一指挥原则 形成等级链，包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；避免员工不知所措，并减少执行时的困难度。 ;;4、权责对等原则：强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 5、柔性经济原则：根据情况调整 /精简机构，只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。 ;规模 发展阶段 战略 技术 环境 其他内外因素;1、规模：组织的规模（以员工数量来衡量）对其结构有明显的影响，（布劳等人认为是影响组织结构的最重要因素）。当组织规模扩大时，组织的部门、管理的跨度和组织的层次都随着增加，职能的专业化程度也随之提高。因此，组织的设计要考虑组织规模的大小，并随着组织规模的发展而不断抵调整组织结构的形式。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。;2、企业发展阶段： 1）创业期：组织是小规模、非官僚、非规范化的，单一、简单的结构，没有实行部门化和较细的分工 2）成长期（集合阶段）：增加部门，建立较为正式的组织结构，具有较大弹性以适应环境变化。 3）成熟期（规范化阶段）：企业继续成长，相对成熟稳定，此时组织规模不断扩大，部门增加，建立清晰的层级制和专业化劳动分工，更加正规化和复杂化，会渐渐出现官僚制特征。 4）衰退期：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期，此时，企业若要继续生存，就应进行组织结构的重新改组，提高企业的效率。;3、环境：只有与外部环境相适应的组织结构才可能是最有效的组织结构，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。两种最一般的组织模式： A、机械式组织 B、有机式组织 严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 高度的正规化 低度的正规化 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权 ;4、战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段或工具，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略，战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。; 战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同