绩效管理课件完整版教学课件汇总.pptx

;绩效管理 第一章 绩效管理导论;内容摘要及学习目标;内容框架;情景实例：只有考核的绩效管理;情景实例：只有考核的绩效管理;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第一节 绩效管理相关概念解析;第二节 绩效管理核心问题;第二节 绩效管理核心问题;绩效管理的战略性激励焦点意义 任何组织都是由人组成的。一些各有目标和行为动机的个人，最初可能“来自五湖四海”，只因“为了一个共同目标走到一起来了”。他们之所以要加入组织，成为组织一员去干事，就是因为想干那些他们自己单个干不了的事情，这种“共同目标”就构成了一个组织的基本宗旨和战略目标；但是，就个人角度来说，加入组织的各个成员其最初动机和最终目标可能并不就是要为达成“组织目标”而干事情，他们可能各有各的“打算”，各有各的“特殊”利益和目标，因此在实际干事中就表现出种种各异的个人行为状态。这些行为有些与组织目标相一致、相吻合，有些可能与组织目标不一致、不协调，有的甚至相矛盾、相对立。 概括地说，组织激励管理的基本任务，就是要强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起。;在组织激励系统（见图1-2）中，“绩效”代表的是组织运营目标和任务，而“薪酬”代表的是个人行为动机或目标，因此，绩效与薪酬实际上就是组织激励管理基本矛盾的两个方面，是分析研究组织激励机制及其有效性的两个基本变量、标志和指标，也是组织运营管理的两个焦点、调控器和关键环节。在组织战略性激励管理系统中，绩效管理，作为与薪酬管理相对应的战略焦点之一，为员工个人激励、团队合作精神乃至组织协同发展提供重要的目标导向、奠基石和驱动力。;绩效???标三层级贯通整合管理问题 从战略性激励系统的事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”（Tasks），群体、部门或团队的“职责”（Responsibilities），和组织所要实现的“目标”（Objectives /Goals /Targets）。依照组织内不同的层次，绩效可以划分为员工个人绩效、群体或团队绩效及组织总体绩效等三个层次来量度。 个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。 组织群体或团队绩效，除了与个人绩效有关的因素直接有关而外，组织结构、工作设计以及相应的战略管理模式都有重要影响。;绩效内容动态协同平衡问题 组织绩效是由人的个体行为在特定情境下互动形成的。 绩效管理是一个连续不断的动态过程。绩效是一种“状态变量”，从特定“动因”经由一定的工作或生产“流程”产生某种“结果”，其具体表现形态是不断变化和有机来联动的。;组织关键绩效指标检核问题 从组织战略性激励系统的事后状态来看，绩效还可以看作是员工的工作“成绩”（achievements），是群体、部门或团队的“产出”（outputs），是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的“结果”（results）。这是实际中人们最为普遍关注的绩效维度，也是绩效管理中权重最大、评估最多的维度。 事实上，绩效管理如果缺乏“刺猬理念”，“眉毛胡子一把抓”，评估指标面面俱到、没有重点，或者将绩效管理作为一种“客观准确”、“科学合理”的专业技术工作去搞，想当然地以为将有关评估工具、技术或方法在实际工作中“拿来主义”地一运用，就什么问题都解决了——如果这样，那就“大错特错”了，这必将使绩效管理误入歧途，其结果不仅徒劳无益而且往往适得其反。 ;第三节 绩效管理整合运作框架;三层四维关键绩效整合管理框架 绩效管理总体框架（如图1-3所示）涉及三个维度：一是在组织层级上将绩效在个人、团队（或群体）与总体绩效上下贯通起来；二是在组织运作上将绩效在财务与非财务以及内部与外部之间做好平衡；三是在组织动力上将绩效在关键成功要素上有机整合驱动起来。;第三节 绩效管理整合运作框架;基于目标管理思想的三层次绩效贯通 任何组织都是由“命令链”（chain of command）连接起来的科层体系。从组织层次上来看，一个组织的绩效可以划分为基层的员工个人绩效，中层的群体、部门或团队绩效，以及高层的总体绩效等三个基本层次来量度。 为了弥补纵向职能制部门的缺陷，很多现代化的大公司，如GE、摩托罗拉、丰田等，都纷纷大刀阔斧地进行组织改革。一般的做法和变革过程为：先是借助跨职能的信息系统，或设置专职联络员或整合员，沿横向设置“事业”部，以叠加、改善原来的工作