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供应商管理库存;一、概述;一、概述;一、概述;一、概述;一、概述;一、概述;【供应商管理库存实施概述】 ;二、实施;准备阶段;准备阶段;3、实施供应商管理库存的资源准备 ;EDI/Internet POS ID代码 条码 连续补给程序;VMI的支持技术;VMI的支持技术;条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。;VMI的支持技术;连续补货系统（CRP ）是一种可以预测顾客的商品需求数量，并能制定补货计划的管理信息系统。 补货的对象，主要是批发领域的仓库，其中包括大型超市的物流中心。生产企业与批发商联手应用CRP的实例也已开始出现。;实施阶段;VMI基于Internet/Intranet基础上的信息系统结构;2、供应商管理库存的工作流程设计 ;VMI 作业信息系统流程;（2）VMI工作模式;VMI工作模 ;（3）VMI作业流程 ;VMI概念性架构图; 组织机构的调整;评估阶段;三、案例;一、背景介绍 关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐 福决定购买产品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计 划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 ;二、实施 1、前期计划阶段 （1）确定计划范围 确定计划时间 确定计划的人力投入 经费投入 （2）确定实施目标 产品到货率； 零售店面产品到货率； 中心库存持有天数； 建议订货单修改率。 ;2、子计划阶段 阶段一：可行性评估、认可 阶段二：方案运作 ;阶段一： 1、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 2、认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。 ;3、密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体 细节，并且逐步建置合作方式与系??。包括补货依据、时 间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。 4、同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成 为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。 ; 雀巢VS家乐福实施VMI案例;阶段二：运作方式 目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。 2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。 5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 ;三、总结 1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训 虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。 ;2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益 （1）目标对比 在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作系统与方式外,也达到了具体目标 ;（2）合作关系 前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么， 甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致 卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。 后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改 进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料 和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货 计划。 ;3、特点与启示 （1）信息共享、信息透明、合作 （2