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PMC部绩效考核评定表 岗位 类别 月度主要工作任务 计划达成的目标 考核标准 权重 结果验证数据来源 (%) 部门 验证途径 PMC主管 硬性指标 订单交期达成率 ≥92%视为达标，若低于 92%则为不达标 1、每降低1%扣1分，扣完为止 10% PMC部 《出货计划达成表》 2、计算方式：交期达成批次/需交付批次*100% 物料齐套及时率 ≥95%视为达标，若低于 95%则为不达标 1、物料计划异常导致不及时/不准确一次扣2分。 2、跟进不到位 (前道工序异常造成物料供应不及 时，PMC没有通知生产部门变更，而是生产/客户 投诉的) 导致物料供应不及时一次扣1分。 10% PMC部 《物料齐套率表》 生产工单下达及时、准 确率 ≥95%视为达标，若低于 95%则为不达标 生产工单不及时一次扣1分，界定：漏排或前、后 道工序排产不成正比。一般计划变更必须提前一 天以上通知生产班组，紧急 (客户) 变更要提前4 5% PMC部 《工单指令下达及时、 准确率统计表》 在库准确率 (含生产辅 料) 账、物、卡月度准确率≥ 95%视为达标，若低于95% 为不达标 1、每降低1%扣1分，直到扣完为止 10% 财务部、8S委员 会 《抽查盘点表》 2、计算方式：盘点账物卡相符项次/盘点总项次 *100% 订单饱和率 ≥100%视为达标，若低于 100%则为不达标 实际订单/计划订单 (设备生产能力) *100% 5% 工程部、PMC 《月度订单计划表》 客户满意度 大货交付、清尾有效客诉 ≤1次为达标，超过1次则 为不达标 大货交付、清尾有效客诉≤1次为达标，超过1次 扣2分，扣完为止 10% 《书面检讨及改善报告 》 达成月度产值目标 设定目标值为准 ≥设定目标值时，按盈利比例加分， ≤设定目标 值时，则需扣分 15% 财务部 《月度盈利分配表》 安全事故 ≤0次为达标， ≥1次为不 达标 大于或等于1次，扣3分 超过500元 5% 行政部 《安全事故纠正预防报 告》 日常管理 部门工作全面统筹及管 理、团队维护及人员培 稳定正常运作为达标 稳定正常运作为达标，反之不达标 10% 直属上级 / 按时完成上司交办工作 任务 100%按时执行 100%按时执行为达标，1项未按时执行扣1分 10% 直属上级 / 上级考核 工作表现 上级/顾客满意度 上级有一票否决权， (表现良好者可另加0- 10% 直属上级 / 硬性指标 生产工单下达及时、准 确率 ≥98%视为达标，若低于 98%则为不达标 生产工单不及时一次扣1分，界定：漏排或前、后 道工序排产不成正比。一般计划变更必须提前一 天以上通知生产班组，紧急 (客户) 变更要提前4 15% PMC部 《工单指令下达及时、 准确率统计表》 清尾返修有效跟进 有效跟进监督清尾与返修 计划达成状况 一次未完成扣2分，扣完为止 15% PMC部 《清尾计划报表》 突发异常应急调配合理 性 每次计划异常有效跟进与 处理 有一次未完成扣3分，扣完为止 10% 生产部 《见生产异常提报单》 仓 仓库组长 PC 订单进度跟踪表及清尾 报表的及时、准确输出 按客户要求时间点准时输 出为达标 按客户要求时间点准时输出为满分，出现1次不及 时扣1分，扣完为止 10% PMC部 以客诉邮件为准 达成月度产值目标 设定目标值为准 ≥设定目标值时，按盈利比例加分， ≤设定目标 值时，则需扣分 10% 财务部 《月度盈利分配表》 日常管理 满足客户按时交付、及 时下达生产计划、生产 进度跟踪及异常协调 及时、准确下达生产计划 、满足大货、清尾按时出 货 一次未完成扣1分，扣完为止 20% 直属上级 / 上级考核 工作综合表现 上级/顾客满意度 1、专业能力，执行力，配合度，沟通协调与个人 5S，若5项达成为满足，1项未达成扣2分 2、上级有一票否决权， (表现良好者可另加0-10 20% 直属上级 / MC 硬性指标 物料齐套及时率 ≥98%视为达标，若低于 98%则为不达标 1、物料计划异常导致不及时/不准确一次扣2分。 2、跟进不到位 (前道工序异常造成物料供应不及 时，PMC没有通知生产部门变更，而是生产/客户 投诉的) 导致物料供应不及时一次扣1分。 15% PMC部 《物料齐套率表》 单据的完全性与有效性 监督仓管员单据的有效性 与物料员补料单的真实性 未按要求完成一次扣3分，扣完为止 10% PMC部 《申补料统计表》 欠料提报准确性与及时 100％准确无误 达成为满分，出错一次扣为3分。 15% PMC部 《欠料跟踪表》 控制维修借料 控制在每个订单结单后及 时归还 控制在7天内给满分，10天内给10分 10% PMC部 《借料单》 达成月度产值目标 设定目标值为准 ≥设定目标值时，按盈利比例加分，