海尔的流程再造与流程创新.ppt

* 海尔的流程再造与流程创新 第一页，共二十二页。 主题：唯有颠覆才能赢 ■ 颠覆的前提是唤醒 --是什么？ ■ 唤醒彻悟要革故 --为什么？ ■ 创新资源为颠覆 --做什么？ 流程≠信息化≠计算机化 流程 = 流 + 程 速度 精准 V1.0国家竞争力 V2.0企业竞争力 V3.0个人竞争力 第二页，共二十二页。 纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆 第三页，共二十二页。 颠覆的前提是唤醒—是什么？ 1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机 与分供方 与竞争对手 与经销商 上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要 与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制 与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展 3 ■ 要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？ ■ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。 案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合 第四页，共二十二页。 颠覆的前提是唤醒—是什么？ 2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什么 ■ 寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信； ■ AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题； ■ 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； ■ 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。 时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存 竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越 将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高 案例：4、S级SBU的现状调研 第五页，共二十二页。 颠覆的前提是唤醒—是什么？ 3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷 ■ 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。 ■ 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。 ■ 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。 案例：5、海尔的组织变革历程 第六页，共二十二页。 讨论题 1、为什么颠覆的前提是唤醒？ 2、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？ 3、三个一体化是什么？你是如何理解的？ 4、海尔理解的流程与IT的关系是什么？ 5、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构相比，其先进之处在哪里？ 第七页，共二十二页。 纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆 第八页，共二十二页。 唤醒彻悟要革故—为什么？ 1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离 三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造。 案例：1、产品经理的三码合一 第九页，共二十二页。 唤醒彻悟要革故—为什么？ 2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础 案例：2、商品企划的T模式；3、T-30定单获取的T模式 第十页，共二十二页。 唤醒彻悟要革故—为什么？ 3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力 ■ “型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。 ■ 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，而是彻底的鼎新革故。 案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队） 第十一页，共二十二页。 讨论题 1、为什么唤醒彻悟要革故？ 2、三码合一是哪三码？你是如何理解的？ 3、T模式的节点有哪13个？它们之间的关系是什么？ 4、4T是哪4T？你是如何理解的？ 5、什么是一票到底？你是如何理解的？ 第十二页，共二十二页。 纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆 第十三页，共二十二页。 创造资源为颠覆—做什么？ 1、以“三情”定“三市”，挑战行业极限 案例：1、目标上彻底的第一主义；2、市场上彻底的定单主义 第十四页，共二十二页。 创造资源为颠覆—做什么？ 2、整合资源为我用。 随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高