团队发展变革的均衡之道课件.pptVIP

在具体的战略管理过程中，如果企业单独使用上述三种战略中的某一战略，将会面临较大的风险性，竞争对手将会针对该种战略中的弱点和劣势进行攻击企业应该视具体战略环境进行机动选择——战略时钟 业务层战略 差异化战略 集中战略 成本领先战略 价格 客户感知的价值 低 低 高 高 只提供必要价值 成本领先 混合 差异化 集中化 失败 失败 失败 战略时钟 根据战略分析获得的结果，在已建立和发现的特定约束条件下，制定和选择有效的管理外部环境机会与威胁的战略计划与行动 战略选择 公司 战略 业务 战略 选择 战略 并购与重组战略国际化战略一体化战略 选择性战略 战略管理过程 战略驱动 战略选择 战略实施 分析 外部环境 发现 机会威胁 分析 内部资源 认识 优势劣势 战略分析 战略实施是指通过规划、预算和程序将战略付诸行动的过程。这一过程将涉及企业组织的文化、结构、管理系统的改变和调整 战略实施 公司 治理 组织 结构 组织 文化 公司治理是指通过一系列的制度或机制来协调企业与所有利益相关者之间的利害关系，以保证公司战略决策的科学化，从而最终维护企业各方面利益的一种制度安排公司治理的目的是保证公司决策科学化，其核心是寻求一种保证战略决策有效性的方式 公司治理 公司治理结构主要包括：1.股东和股东大会2.董事会3.高管层4.监事会 公司治理结构 战略实施是指通过规划、预算和程序将战略付诸行动的过程。这一过程将涉及企业组织的文化、结构、管理系统的改变和调整 战略实施 公司 治理 组织 结构 组织 文化 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配以及内部协调的机制战略与组织结构存在相互影响，战略的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整 组织结构与战略 业务层战略（成本领先战略、差异化战略）与职能制结构的匹配公司层战略与多部门结构的匹配与国际化战略匹配的组织结构 组织结构与战略的匹配 团队作为介于组织整体和个体成员之间的群体形态，在团队的发展和变革过程中应注意保持均衡，即在管理的效果和效率这两方面并进 组织战略 个人效率 如果不能管理时间 便什么也不能管理 跳出狭义的时间管理概念强调平衡 时间是无法管理的，我们能做的，是管理好自己和时间的关系，是对自己价值观、状态以及行为习惯的管理 完整的人 身体 大脑 心灵 每年至少做一次全身检查每周至少锻炼三次保证充足的睡眠不过度劳累，主动休息养成科学的饮食习惯 身体 有经常阅读的习惯有写日记的习惯培养自己的业余爱好经常参加业余学习经常在大脑中演练将要进行的活动 大脑 做一个值得信赖的人信任自己周边的人与人为善，真诚地关心他人爱自己，接纳自己控制好自己的情绪 心灵 课程 回顾 现有企业 潜在的进入威胁 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 潜在进入者是指那些当前不在产业内但是有能力进入本产业的企业。新的进入者会带来新的生产力，潜在侵蚀现有企业的市场份额，并有可能带来相当数量的资源，加剧竞争潜在对手的进入可能性越高，对现有企业盈利的威胁越大；进入威胁越小，现有企业可以提高价格或增加利润潜在对手决定是否进入产业取决于其面临的进入风险，这取决于现存的竞争壁垒：规模经济、产品差异、资金需求、绝对成本优势、客户转换成本、分销渠道与政府管制 现有企业 供应商的议价能力 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 供应商可以通过提高价格或降低产品质量等方式发挥其议价能力，强大的供应商能够通过抬高产业下游的成本挤压下游企业的利润,供应商的威胁取决于两者之间的力量博弈具有强议价能力的供应商有如下特点：1.供应商集中度大于购买者集中度2.供应商提供的产品替代品较少3.通过前向一体化进入其客户所在产业，进行直接竞争 现有企业 购买者的议价能力 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 购买者通过压低价格、降低采购量、以相同的价格要求更高质量的服务等途径来发挥其议价能力，强大的购买者可能挤压产业的利润空间，从而对企业造成威胁具有强议价能力的购买者包括：1.集中购买或大规模购买2.清楚了解供应商成本结构3.产业形势的结构 现有企业 替代品 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 替代品为产业内的产品设定了价格上限，这对于企业追求高利润造成一定威胁 现有企业 现有企业之间的竞争 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 现有企业之间的竞争激烈程度与对手如何获得竞争优势有关。竞争通常体现在价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和支持等方面 产业的竞争