人力资源实用通用的薪酬设计七步法.pptxVIP

2006年3月佐佳专项调查统计 第1页/共44页 “有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》 战略效果不佳本质-执行的障碍 第2页/共44页 没有控制,何谈执行??? 绩效与薪酬则是管控的核心问题 不要被《执行》蒙蔽双眼 第3页/共44页 职位 分析 绩效管理 薪酬 管理 招聘 培训 … 协同 战略 中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略? 第4页/共44页 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 5、设计薪资架构 薪酬设计七步法第一步---前期准备 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 7、薪酬管理运作体系设计 第5页/共44页 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建薪酬 管理变革 推进团队 职位分析 （如有必要） 薪酬变革 实施前的前期调查 1 2 3 4 5 七步法第一步---“前期准备”活动内容 第6页/共44页 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 5、设计薪资架构 七步法第二步---澄清薪酬战略 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 7、薪酬管理运作体系设计 第7页/共44页 管理 程序 薪酬 策略 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 如何实现薪酬管理的内部公平性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 倡导什么样的薪酬文化 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬战略的主要内容 第8页/共44页 第9页/共44页 薪酬策略—管理两大基本模式对比 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 第10页/共44页 1 2 3 七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容 薪酬战略现 状扫描诊断 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 第11页/共44页 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 5、设计薪资架构 七步法第三步---职位评估或职层排序 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 7、薪酬管理运作体系设计 第12页/共44页 薪酬策略 职位评估 职层排序 or 职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 职位评估与职层排序 第13页/共44页 通用性职位评估工具 专门设计的职位评估工具 HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 第14页/共44页 通用性的职位评估工具 个性化的职位评估工具 优点 一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性； 由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确； 有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。 具有企业的针对性； 通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。 缺点 与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性； 内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。 没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验； 由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确 没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。 定量的职位评估工具的两大类别-对比 第15页/共44页 以职责与任职资格为基础的职位评估系统 第16页/共44页 贯穿岗位操作流程的三组因素 转换 2、影响力 3、沟通技巧 内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力 1、能力 投入 6、独立性(产出 成果) 7、失误后果 产出 佐佳七因素分析法基本原理 第17页/共44页 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 第18页/共44页 运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练 操作演练 第19页/共44页 职位评估成功的关键控制点——组织形式 第20页/共44页 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深