第7章 分销决策案例.docx

Marketing第七章分销决策案例 Marketing 第七章 分销决策案例 第 第 PAGE 1 页 共 3 页 第七章 分销决策 案例一 教学目的：探讨影响分销渠道结构设计的主要因素；评价分析不同类型分销渠道各自的优势与劣势；理解渠道评价的基本标准。 Xeron:分销策略的失败 几十年来施乐公司一直处于复印机生产行业的领导地位。公司在数年内把企业的产品组合扩展到了包括数字处理器、电子打印机、电脑及其他信息导向的产品。面对激烈的竞争， 尤其是来自日本企业的竞争，施乐仍占据了1983 年复印机销售总额的 45%。但是，竞争对手把价格压了下来并为占领小的复印机市场开辟了多条通道。 一直到 1980 年施乐公司都只采用直接分销的渠道。公司的直销人员获得了大型和中型的企业客户。施乐公司没有直接对外销售的商店，也未通过独立的渠道成员进行产品销售。小企业市场和家庭办公室市场实际上被忽略。过了一段时间后，施乐公司认定采用双重的分销渠道将使企业的产品占领更多的市场，公司销售人员继续向大客户销售，而公司开设的销售商店可吸引小企业客户。 1980 年，施乐公司在达拉斯的一处购物中心开设了第一家销售商店，公司同时宣布它计划每年增加 50 家这样的商店。这些零售店将销售公司所有的产品组合，包括复印机、字处理器、打字机、小型计算机、电子打印机和电话回答机等。施乐公司把目标市场确定为医生、律师、会计师和其他小企业（包括拥有家庭办公室的个人）。 1983 年年中，施乐与比热尼斯兰德公司（一家独立的销售连锁店公司）达成协议，在该公司位于加利弗利亚、亚历桑那和得克萨斯的几家店铺销售复印机和打印机。这是施乐公司 为建立其全国范围内的独立分销网络迈出的第一步。与此同时，施乐公司开始通过在它每月 的银行帐单中插入广告来向银行客户销售便携式电脑。 但到 1983 年末，施乐公司已决定将其零售商店全部出售，而把销售活动集中于直销渠道和独立的分销商。施乐公司开设零售商店失败有许多原因：只开设了 54 家零售商店（与之相比，有 3000 家独立的分销商店）；经营成本比预计的要高；竞争对手推出了许多更好的产品和品牌；其电脑产品缺乏竞争力。正如一位专家所指出：制造商不可能每种东西都生产，它需要尽可能迅速和广泛地分销产品。 思考题： 1、 述施乐公司的分销渠道调整经历了哪几个阶段？试绘出各阶段分销渠道结构图。 2、 试对施乐公司采用的双重渠道决策进行评价。 3、 你认为施乐公司出售其零售商店的渠道决策是否合理？为什么？ 4、案例二 施乐公司在考察潜在的渠道成员（独立分销商店）时采用了什么标准？ 教学目的：正确理解密集性分销、选择性分销与独家分销的含义并探讨其策略的适用条件。 失控的营销 A 厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一?五”期间我国 156 个重点工程项目之一，一直列在全国500 家最大工业企业和 500 利税大户之中。90 年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基建项目中。但这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7 个亿，到了资不抵债的边缘。究其原因是多方面的，有领导决策失误、低水平盲目扩张、企业历史包袱沉重、产品科技含量低等，但销售环节管理失控也是其重要原因之一。 病急乱投医——遍地设点 90 年代以前，A 厂产品由国家计划订货量每年就有 3~4 亿元，国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。90 年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全国放开，A 厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施，其中之一就是成立了专门的销售总公司， 统一销售A 厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点之外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型。 一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司。 二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件。 三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售。四是各地其他单位或个人挂A 厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里， 高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。 彻底失控 经过几年的运营，A 厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000 个，具体到底多少谁也说不清，这些销