陶瓷经销商靠什么安身立命.pptVIP

加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立经销商自己的公司品牌，实现双品牌 第三十一页，共四十七页。 运营。所谓双品牌，就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起，利用厂家的品牌优势，带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后，要建立以自己的公司品牌为 第三十二页，共四十七页。 主、厂家品牌为辅的局面。2、积累本地资源在经销商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。毕竟，中国各地的市场 第三十三页，共四十七页。 什么“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不过是停留在“感口号”的阶段。 第一页，共四十七页。 时至今日，仍然有厂家在找老师给经销商上课时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。有谁为经销商认真考虑过未来?市场究竟是谁的?早期的厂商关系很是 第二页，共四十七页。 简单。经销商对厂家的主要工作就是选货与打款，厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务，厂家也不会要求经销商必须配 第三页，共四十七页。 合厂家如何如何，钱货两清，基本上属于一种比较简单的贸易关系。后来，受一些台湾企业的影响，厂家开始思考一个问题，市场究竟是谁的?按说，厂家的主 第四页，共四十七页。 要职能就是负责生产和推广品牌，经销商则负责具体的区域销售工作，各有分工。可有些厂家觉得，这市场的管理权应该抓在自己手里，而不能简单的把货给经 第五页，共四十七页。 销商，由经销商来操控市场。于是，各种对付经销商的手段纷纷“打蛇随棍上”。诸如所谓的市场精耕、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货 第六页，共四十七页。 、设立驻地业务管理机构、回收市场活动的管理权等等，或在原本操作简单的出厂价格体系里，加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样—— 第七页，共四十七页。 当然是羊毛出在羊身上。同时，厂家也开始向经销商明确年度销售任务和递增率，一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期打款额。越来越多的厂 第八页，共四十七页。 家认为，市场的管理权必须要集中在厂家自己手里，经销商只是一个销售工具，尽管借用经销商的资源，无论是不是阶段性使用，只要经销商不再适合厂家的发 第九页，共四十七页。 展，没二话，换一个!有谁为经销商认真考虑过未来?如何更多地赚经销商的钱，更有效地忽悠经销商，更强硬地管理经销商，厂家在这方面的本事和创新可谓 第十页，共四十七页。 是与日俱增，变本加厉，再加上咨询公司“著名”大师们的指点和亲自助阵，更是如虎添翼。这样的操作模式，早期的效果是直接而明显的。这些尝到了甜头的 第十一页，共四十七页。 厂家自然要坚定不移地走下去。什么“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不 第十二页，共四十七页。 过是停留在“感口号”的阶段。时至今日，仍然有厂家在找老师给经销商上课时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。市场的管理权归谁?不过，经销商也不 第十三页，共四十七页。 是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后，他们的主体意识开始苏醒。他们也在思考，市场的所有权究竟是谁的?当地市场的每一个分销商，每一个终端，每一个 第十四页，共四十七页。 团购客户，都是我一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌，在当地市场的认可度和销售额，也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是 第十五页，共四十七页。 你厂家不能否认的。既然市场是我做起来的，市场的管理权当然应该在我手里，你厂家只要做好生产工作，保证品质，同时做好品牌宣传工作就行了。市场怎么 第十六页，共四十七页。 做，我比你清楚，把政策投入什么的都给我，让我自己来运作，你厂家最好别在一边指手划脚。现在的矛盾是：厂家想对市场有高度的掌控权，想把经销商变成 第十七页，共四十七页。 对自己高度忠诚的下属，甚至是销售工具;而经销商想建立自己可以完全掌控的运营体系，将厂家的品牌和产品，渠道和客户都整合进来，在自己的地盘上自由 第十八页，共四十七页。 掌控。厂家和经销商都认为市场的管理权应该要在自己手里，于是，就掐起架来了。厂家抱怨经销商意识落后，鼠目寸光，唯利是图，没有全局观和战略思维， 第十九页，共四十七页。 对待厂家贪得无厌，对待市场小气巴巴;经销商则抱怨厂家不管实际情况，只知道拼命压货打款，还总是试图架空自己，甚至直接开出新经销商。其实双方都没 第二十页，共四十七页。 有错。厂家想当行业老大，经销商想当地头蛇，双方都想证明给对方看：我是对的，听我的没错!风口浪尖之上，矛盾变得无法调和，双方便在矛盾、猜疑和抱 第二十一页，共四十七页。 怨中勉强维持合作关系，步履艰