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六个西格玛之谜 尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量 级的公司管理人员都对其情有独钟。对某些人来说，这是一个难 以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来 越多的追随者。杰克.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍 此创 造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛” 的神秘的文化。 这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑 带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求 几乎完美无暇的质量管理方法。这是GE公司董事长兼首席执行 官杰克.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。杰克.韦尔奇花了十 六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界 上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面 仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的 贸易通常有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡 业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克 维尔有灯泡厂，此外，还有NBC－ 电视广播业务。韦尔奇的追 1 / 22 求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE 进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领 袖 计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE 生涯中 辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世 纪末，也就是说在不 到三年的时间里，公司能额外赚得，以及 因节省开支而获得100至150亿美元的收入。 韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如 GE 改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗 等等。一九八一年他当上GE 的 首席执行官不久，便实施了大幅 度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关 掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其 为“中子弹 杰克”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内 的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的 GE人将其视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些 GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界 资产重组方面的楷模，而韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多 商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。现在，他用六个西 格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这 2 / 22 一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司 所经营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁， 法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者 对此心存疑虑，他们不明白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大 开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位 GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法不理解。现在还 有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是 韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。 采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人 员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行 为方式。西格玛是统计测量学里的一个单位，表示与平均值的标 准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人 的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次六个西格玛程序， 误差就可缩小到百万分之3.4 以下，这已达到了99.9997%的精 确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统 计专家 迈克尔．哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司 作过应用设计，如今他是这一行的高手了。 3 / 22 六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践 法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。质量 管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实 践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。 对顾客特别有帮 助的项目就会受到高度重视。六个西格玛的另一特殊之处是训练 和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种 项目 中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意 味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时 间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、时间