地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路.ppt

集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法: 配合事业部组织模式调整，2009年各区域事业部薪酬总额维持2008年所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则: 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中50%与员工职级工资挂钩， 另外50%作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 第二十七页，共三十二页。 报告内容 职级 一 职务 二 薪酬管理 三 绩效管理 四 第二十八页，共三十二页。 * * * * * 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路 远卓顾问 组织与人力资源项目组 第一页，共三十二页。 背景和目的 2008年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源体系重建项目，目的是： 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关系，提高激励和约束的有效性 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 人员称谓有序、开放、统一 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 第二页，共三十二页。 报告内容 职级 一 职务 二 薪酬管理 三 绩效管理 四 第三页，共三十二页。 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经验，科学用人 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： 投资管理事业部人员 区域事业部人员 城市公司人员 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 第四页，共三十二页。 职级的定义 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 第五页，共三十二页。 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定(原则“就低不就高”)，未来结合职级评估办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 第六页，共三十二页。 职级管理权限 5级以下（含5级）员工的职级管理： 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6级以上员工的职级管理： 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源部组织评议 审批：由集团总裁审批 发布：由集团总裁签署发布 第七页，共三十二页。 职级管理程序 频度： 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场情况对年度职级晋升进行控制 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 突出贡献者可获特别晋升 第八页，共三十二页。 职级相关工作的推进建议 近期工作 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基础，组织所属员工的职级评定（3月份完成），将职级评定结果报总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行控制 各事业部拟定职级管理办法（6月份完成） 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办法 年内工作 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理办法 第九页，共三十二页。 报告内容 职级 一 职务 二 薪酬管理 三 绩效管理 四 第十页，共三十二页。 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 便于人员内部分工 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： 投资管理事业部人员 区域事业部人员