管理学基础第六讲决策.pptVIP

3、折衷原则 （1）确定乐观系数为? ，悲观系数? ，使?+?=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*?+最小损益值*? （4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令?=0.3 ?=0.7 单位：万元 状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值 甲方案 60 40 -10 60 -10 11 乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案 25 20 15 25 15 18 管理学基础第六讲决策 决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层、还是中层或下层，都要进行决策。 ——赫伯特●西蒙 该由谁骑这头驴？ 一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在后面，没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让孙子骑。走了1公里，他们遇到了一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着爷爷。两人决定谁都不骑，走了3公里，累得气喘吁吁，遇见一个学者，学者笑他们有驴不骑，自讨苦吃。于是，爷孙一起骑到驴上。两人一起骑着驴走了不久，碰到了一位外国人，这个外国人指责他们虐待牲口！ 内容 Content 1什么是决策 1 2决策的类型 2 3决策的程序 3 4决策的影响因素 4 5决策的方法 5 决策 美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。” 强调决策的重要性及做好决策的条件 可行性 选择性 满意性 动态性 过程性 目标性 4.3.1 什么是决策 4.3 决策 世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的! 1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业 管理透视：史玉柱的决策 中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！ 1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位 1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负” 2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务 2005年，史玉柱转战网络游戏 2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！ 管理透视：史玉柱的决策 回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项： 一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算由2亿要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！ 二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。 在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题