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订定工作的比重： 把工作数值化或文章化。 以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。 应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。 考量承办人的质与量后，再作分派。 第四节　　订定工作的比重然后一项一项的处理 管理者在分派工作时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种办法，但很多工作是由管理者来作适当的指示，会错误较少、效率较高。 在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者都必须详加说明其理由。 第一章　　认识每天的工作 第五节　　管理循环 Plan（计划）-do（实施）-check（调查）-action（改善措施）这句话在现在的管理者是无人不知的。但是想要正确地实行并不容易，即使管理本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有计划的进行工作者多。 从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能力，依照其顺序列举如下： 有计划地完成工作的能力。 维持良好人际关系的能力。 自动向工作挑战，提高自己能力的能力。 提出完整的报告或连络的能力。 对工作下工夫去加以改善的能力。 迅速无误地处理工作的能力。 由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作营运上的弱点。 第一章　　认识每天的工作 第五节　　管理循环 想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，如果工作场所的人际关系有龃龉时，P.D.C.A 就无法顺利运作，管理者的协调功能也要失去功效。 管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理者是不能有稍许的放松；人际关系不协调时，管理者要多花费无谓的心力。 工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此，而其基本就是工作要有计划（Plan the work）。 第一章　　认识每天的工作 计划 实施 调查 改善措施 品质意识 问题意识 改善意识 制定管理所必要之各项标准。 （1） 决定方针（目标计划） （2） 决定达成目标的方法.方法计划) 拟定为达成目标的标准书。 设备、机械、工具标准 原料、材料标准 技术标准 操作标准 第五节　　管理循环 P.D.C.A管理循环图： 检讨顾客.下工程)的要求，本部门的技术水准、制程能力、原材料等因素决定品质标准。 1.计划（Plan） 检验标准 测定标准 管制标准 第一章　　认识每天的工作 （1） 管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。 （2） 教育训练,使每一位部属都能确实了解所制定的标准。 （3） 制造时必须确实依照标准制造。 2.实施（Do） 第五节　　管理循环 命令现场人员依照标准制造合乎标准的产品。 3.调查（Check） 管理者经常巡视或监督部属的作业,发掘异常,追 查异常原因。 定期测定品质特性，品质成本、生产效果，做统计分析发掘异常，追查异常原因。 调查实施结果是否良好.结果与目标计划一致)，若有异常发生追查原因。 依调查结果除去异常原因，不但采取应急措施并且要采取再发防止.修正标准)的措施。 4.改善措施（Action） 第一章　　认识每天的工作 第六节　　作业时间与制造期间 一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时间，而往往3小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。 所以如仅考虑作业时间而加以分析、记录，则这样是很难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本身制程所发生等待加工、等待制程的原因，则无从进行日程改善。一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程管理。 在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果承制多种物品或承担多项制程，会因“错综复杂”而发生更频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。 第一章　　认识每天的工作 本身制程上的搬运工作所需要的时间。 等待加工的时数或日数。 准备时间。 收拾整理时间。 等待搬运的时间或日数。 第六节　　作业时间与制造期间 请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。 在与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。 第一章　　认识每天的工作 管理者不仅要促使每一部属努力工作，也要部属能成为会去注视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑筋去加以排除或缩短。即希望管理者能够促